国企改革“双百行动”:从个体赋能到复制推广(下)

国企改革“双百行动”:从个体赋能到复制推广(下)

南方电网综合能源股份有限公司成立之初,8家股东均为国有企业,其中,南方电网及其下属公司占股76.5%。在该股权结构下,国有资本的放大功能有限,且一股独大,不利于构建有效制衡的法人治理结构。公司通过“系统内股权划转—股东同比例增资—引战增资—整体上市”的“四步走”策略,在股权多元化与混合所有制改革方面取得了有效突破。2019年9月,公司完成股改,召开了股份公司创立大会暨第一次股东大会、董事会、监事会,对照上市公司标准选举了新一届董监高,设立了董事会战略与投资委员等4个专门委员会,并建立了以公司章程为基础的法人治理制度体系。在董事会、监事会的组建中,公司减少了控股股东4个董事席位和1个监事席位,增加了3个独立董事席位,向引入的两家新股东各释放了1个董事和1个监事席位,推动非公有资本股东积极参与公司治理,形成了定位清晰、权责对等、运转协调、制衡有效的法人治理结构。公司还推动党建工作在企业经营中常态化开展,建立党支部参与重要事项研究讨论,经营班子负责人向所在支部报告重点工作等情况的工作机制。实施党建与经营业绩“双A制”考核,将考核结果与组织绩效、个人绩效、干部调整挂钩,实施末位约谈,使党建工作成为从“软指标”变成“硬约束”。

湖南省电力设计院有限公司是中国能建所属三级子企业。完成混改后,以完善治理为牵引,湖南省电力设计院明晰了党委会、股东会、董事会、监事会、经理层的权责边界。董事会层面,董事会由7名成员组成,国资股东占3席,湘投控股、三峡资本、中天科技、员工持股平台各占1席;实行决议一人一票制,累计票数超过1/2即可行使否决权。混改后,中国能建及时更新管理事项清单,明晰对湖南院的治理和管控边界,赋予董事会主业投资、机构管理、关联交易、资产处置、选人用人、薪酬分配等事项自主决策权,有效做实董事会核心职权。

相较而言,地方国企在集团层面混改方面步子迈得更快。身处传统零售业,重庆商社(集团)有限公司机制不活,债务沉重,面临发展困境。重庆市决定以增资扩股的方式在集团层面引入战略投资者。2019年2月,混改在产交所经三轮竞价成交。最终,重庆商社集团由重庆市国资委持股100%,变更为重庆市国资委持股45%、物美集团持股45%、步步高集团持股10%,无任何一个股东能够单独实现对公司的实际控制。完成混改后,重庆商社集团不再作为市属国有重点企业管理,由重庆市国资委、物美集团、步步高集团按照股权比例派驻董监事共同治理,党组织关系转入公司注册地非公工委管理。集团和骨干子企业19名领导班子成员全部放弃原国有企业领导干部身份,参与混改后的公司市场化选聘和考核。混改后,重庆商社集团正式启动员工持股计划,建立创业合伙分享机制,持续深化团队跟投、定额承包等多种激励措施,实现“人人都是创业者”,充分激发公司员工二次创业热情。

双星是一家具有99年历史的国有橡胶企业,2008年全面转行到轮胎产业。2020年公司以实施集团层面混改为突破口,解决制约双星发展所需的技术、资金和市场等关键资源,争取把双星打造成全生命周期管理和全产业链竞争力的世界一流企业。2020年4月,双星集团混改正式挂牌,同步实施职工入股。2020年7月16日,双星集团混改正式签约,成功引入三家战略投资者。此次混改不仅引入资金,更重要的是引入了支持双星实施新战略、打造千亿级企业的关键资源。混改完成后,双星集团将参照先进企业的做法,由董事会决定以超额利润提成、期权、虚拟股权或者其他激励机制等方式对员工进行激励,以充分调动员工的积极性。

释放人才价值

做企业“当家人”

在个体价值崛起的时代,员工成为企业“当家人”,可以释放出巨大的活力。

混改完成后,东方航空物流股份有限公司实现了核心员工与企业深度捆绑。按照战略投资者的要求,公司对管理层确定了“硬性”持股标准,由管理层自愿通过房屋抵押、连带责任担保等方式“倾囊入股”,实现“全心当家”。核心员工通过产权交易所以增资入股的方式实现持股,投前估值较净资产评估值溢价27.4%,实际入股价格较净资产评估值溢价58.3%。东航物流在员工持股方案中制定了详细的股权分配、流转和退出条款,2017年底完成157名核心员工持股工作,并预留了部分股权用于公司未来引进及晋升人才。

中国国新基金管理有限公司基金业务探索建立了“五个捆绑”机制,进一步优化基金业务的激励约束机制。“五个捆绑”包括股权、运营成本、跟投、超额收益递延以及退出收益捆绑。这一机制在基金管理团队和基金间建立了充分的利益共享和风险共担,将团队个人利益与基金整体利益进行了深度挂钩,有效平衡了国资监管与市场化要求,使团队与基金真正形成了事业共同体。

对于新发展的具有风险性的新产业,双星集团设立初期即引进战略投资者并试点员工持股,充分利用战投的资金、技术优势,推动企业实现长足发展。废旧轮胎被称为“黑色污染”,“吃干榨净”一直是行业的世界性难题。为了破解这一难题,双星成立了专门的业务公司和经营团队,动员主要高级管理人员和核心团队积极通过员工持股平台入股(占比30%),并引进了战略投资者(占比10%)。通过整合全球专家资源和几年的大胆创新、尝试,已开发出填补全球空白的废旧轮胎绿色裂解技术和装备,实现了废旧轮胎循环利用的“零污染、零排放、零残留、全利用”。

作为一家高新技术企业,人才机制和科技创新是企业竞争力的决定性因素。为打通制约企业发展的技术瓶颈,建立吸纳利用外部人才的新机制,西安西电电力系统有限公司与国内优秀技术团队合作,采取“现金+期权”的方式积极开展员工持股。围绕发展目标,西电电力系统和外部科技人员团队协商确定科技创新预期目标,在此基础上,由企业现金出资70%股权+科技人员30%股权(以科技创新目标为标的的期权)共同设立科技型子企业。子企业设立后,外部科技人员全部进入子企业工作。在预期科技创新目标实现后,由子企业向科技人员兑现现金奖励,奖金全部用于科技人员实缴注册资本,实现科技人员持股。新的合资合作方式设立的子企业,建立了规范的法人治理结构,落实了董事会授权,既确保子企业运作符合整体战略规划,又确保子企业具有小微高新技术企业的机制活力。

同样,针对高技术壁垒的技术创新项目,中化国际(控股)股份有限公司也实施了技术入股。公司打破传统技术买断和授权的合作思路,吸引外部团队以技术入股参与项目,既减少了初期资本支出,又促进了技术团队与项目目标长期统一。目前已通过技术入股形式引入多项国内外先进技术,包括专利14项,专有技术46项,有力推动公司快速切入膜材料、高性能芳纶纤维、锂电池正极材料等市场,为未来发展提供新的业绩增长点。

投石问路

激活一池春水

以上述企业为代表的“双百企业”,给员工和企业赋能,传导了市场压力,激发了人的活力和动力,充分调动了各类人才干事创业的积极性,全面提升了市场竞争力。

不过,如果单纯谈400多家企业的成绩,就看低了推行此项改革的深意。从改革方法论的角度讲,“双百行动”实践的顶层设计结合基层创新积累的经验,对于进一步深化国企改革,完善社会主义市场经济体制,有着更为深远的突破意义。搜索关键词可以发现,推广改革经验已在不少企业渐次展开。

中国储备棉管理有限公司法人治理结构的完善,为中储粮系统其他专业化子公司完善法人治理提供了可复制可推广的模式。

西电电力系统通过打激励组合拳,建立科技型企业人力资源新机制,实现科技创新对市场的快速反应,为西电集团先行摸索出了一条可推广可复制的改革路径。

中国核工业二三建设有限公司将在多个新开工民用项目复制推广模拟股份制,提高全体参股人员的积极性、责任心、成本意识、风险管控意识。

中国国新基金板块围绕基金投资业务“募投管退”全流程,以及“前中后台”职能分工,形成了全流程运营管理制度体系及报告体系,形成了可借鉴、可推广、可复制的有效模式,逐步形成了国新系基金的“软实力”。

中海油安全技术服务有限公司为推进中国海油改革探索出了一条成功之路,为后续改革提供了鲜活经验。集团授权体制改革进一步推广至第二批改革单位,以职业经理人制度为参照,进一步推动契约化、任期制改革方案落地。海油发展总结安技服公司改革经验,推广实施职业经理人机制及用工授权管理,并启动上市公司股权激励方案实施工作。

广汽集团积极将职业经理人相关经验复制推广到部分下属投资企业,加大市场化选聘的高管比例,自上而下持续释放企业活力,并为在投资企业全面推行职业经理人制度积累经验、创造条件。

投石问路,激活一池春水,“双百企业”的独特作用或在于此。

据《国资报告》

责任编辑:吴成玲校对:刘宇同最后修改:
0

精选专题

领航新时代

精选文章

精选视频

精选图片

微信公众平台:搜索“宣讲家”或扫描下面的二维码:
宣讲家微信公众平台
您也可以通过点击图标来访问官方微博或下载手机客户端:
微博
微博
客户端
客户端
事业单位事业单位标识证书 京公网安备京公网安备 11010102001556号