周湘智：智库运营应向咨询公司学什么（3）

学严格周密的员工培训

咨询界深谙员工培训的价值，倾力推进学习型组织建设。

麦肯锡员工必须参加每年一次的全球培训、各大区的四次培训和每月一次以上的专题培训，对于新员工则有专门的基础培训。所有人员每月还要在一个约定的星期五回到总部，通过互联网进行“Home Friday”学习。

许多咨询公司的培训会依照咨询师的标准，首先对员工能力进行“体检”，然后对症下药，力求尽快达到职业化。在项目执行中实施“手把手教”的“教导型学习”也是各咨询公司普遍采用的方式。

人员素质对智库兴衰具有决定性影响。智库要建立智库技能标准化体系，注重员工一岗多能、一岗多用能力培养，有效缩短智库能力与发展需求之间的落差。

学务实管用的知识管理

对于知识服务行业而言，知识管理就是能力管理，知识管理缺位必然出现知识过剩与知识短缺并存。

贝恩、波士顿、邓白氏等著名机构都建有完整而庞大的数据库、方法库，依靠现代通信手段联结和传播员工的个人知识，“并将个人专长融入分享信息的集体实践中”，随时为所有咨询顾问提供各方面的支持信息。麦肯锡公司鼓励所有完成项目的员工写出心得体会系统地储存起来，方便其他员工到知识库中找“锦囊”。

目前我国智库的知识管理，除了档案整理相对规范外，数据库、知识库建设均严重滞后，一些掌握了专业技能的人对同仁往往也是讳莫如深。要加快建立智库的知识管理体系，强化组织内知识共享的内部激励，打破壁垒，鼓励创新性设想与方案。

智刃无锋，何以争锋。好的运营机制就是智库的“锋”，是智库从价值链低端走向高端的利器。中国智库背靠政府和体制大背景，具有得天独厚的条件，再有科学的运营理念与运营技术，我国智库面貌必将出现脱胎换骨的变化。

（作者单位：湖南省社科院国家治理与公共政策研究中心；本文部分参阅了丁栋虹教授著《管理咨询》，特致谢）