传统媒体转型面临的十大难题

在传统媒体深陷困境的今天，唯有进行彻底的转型才能有生的希望，而转型又受制于一系列的难题，这些难题是什么呢？如何有效解决这些难题呢？

时间窗口还能开多长？

纵观世界企业转型史，能够成功转型的都具有两个显著特点：一是在传统业务还有着丰厚利润的时候就开始转型进入朝阳产业，一般这个时间点为盈亏平衡点前的5—8年；二是自身积极主动地转型。

至于传统媒体的转型，作为一个大投入、长期培育的系统工程，必须在传统业务尚能盈利的5—8年前就开始主动转型，如果没有这个5—8年的盈利期，则就难以积累足够数量的转型资金。

目前，传统媒体应首先认真审视是否还有5—8年的盈利期，一般来说，很少的极为优秀的传统传媒集团可能才满足这个条件，如果不满足这个条件怎么办？可以有两个途径：一个是寻求大量的政府扶持资金支持自身转型，另外一个是引入战略投资者，实现存量资产的变现。

“互联网+”思维还是传统思维？

“互联网+”带来了第三次工业革命，已经成为整个社会和商业的底层架构和标配，这就要求所有企业、组织和个人都得具有互联网思维按照互联网的规律来运作，传统媒体自然也不例外，如果不能实现“互联网+”，就一定会被互联网所颠覆和革命。互联网思维是“用户体验为王”，即以用户为导向，以体验为核心，而当前很多传统媒体实质上依然采取的是“内容为王”思维，并没有把互联网当成基础架构来看待。

在确定了以互联网思维指导转型之后，传统媒体还要实现绝大多数员工和管理层观念的彻底改变。核心是一把手和班子成员的观念转变，然后再通过培训和内部创业等方式来实现中层和基层员工观念的转变。而另外一家擅长做内容的期刊集团，虽然也在积极探索互联网业务，但是由于采取的依然是“内容为王”思路，其互联网业务一直处于巨额亏损状态并难见起色。

股权结构是否合理？

多元化、相对分散化的股权结构是科学公司治理机制的前提，否则就难以形成有效的制衡机制。而我国的很多传统媒体由于尚未转企改制，还是完全国有的事业单位资产，而转企改制之后的企业也基本上是一股独占或者一股独大，这种高度集中的股权结构导致公司治理机制不合理，容易形成“内部人控制”或者无人真正负责局面。

传统媒体解决股权结构不合理可以采取如下路径：一方面大力推进转企改制，在转企改制后的企业中引进战略投资者实现混合所有制改革，并通过“特殊管理股”制度安排来保证对导向的有效管理；另一方面做好管理层和骨干员工持股制度，以实现管理层和企业长期利益的绑定。在这方面，百视通通过上市在一定程度上实现了资本社会化，并通过增量持股实现了小范围的管理层持股，混合所有制改革迈出了一小步。

是否有一个优秀的一把手？

在当前的管理体制下，传统媒体能否成功转型的关键是是否具备一个优秀的一把手，由于传统媒体的资产规模相对较小、收入较低但风险却很大、体制更落后，真正优秀的人才大多会选择其他类型的国有企业而不愿意选择传统媒体，在某种程度上，传统媒体的一把手多是官员或者文人，而缺少真正的企业家。一把手的选择权在上级主管部门，因此，上级主管部门应选择既懂政治又懂企业的优秀人才来担任传统媒体的一把手，唯有如此，才可能真正顺利推进转型。