推进中层干部跨部门交流的实践与思考

干部交流是干部工作的重要内容，也是党的优良传统。《公务员法》、《干部任用条例》等法律法规对干部交流都作出了制度性安排。去年7月召开的全国优秀年轻于部培养选拔工作座谈会也提出“要坚持五湖四海、唯贤是举，促进优秀年轻干部跨条块跨领域交流”。促进机关中层干部多层面、深层次的交流，提升中层干部队伍的整体素质，是县级组织部门需要重点思考和研究的课题。

一、基本现状及主要做法

**市现有市级机关中层股级干部1386名，其中：正职428名，副职958名；男1155名、女231名；平均年龄44.2岁，其中35岁以下占13%，36岁-45岁占38%，46岁—50岁占28%，50岁以上占21%;学历层次上，大专以上占90%，其中本科以上占53%。从总体情况看，我市中层干部队伍的整体素质是好的，作为干部队伍承上启下的中间力量，在经济建设和社会发展中发挥着重要作用。但随着形势的发展，我市中层干部队伍也产生了一些累积性的矛盾和问题，反映比较集中的就是干部交流难的问题，中层干部“能进不能出”、“一个单位、一次分配定终身”的现象比较突出。有的中层干部长期在一个部门工作，知识结构单一，工作经历简单，视野相对狭窄，创新激情衰退，工作效率不高，直接影响了机关工作效能的提高与发挥。究其原因，还在于受“中层干部部门所有”等传统观念的影响，部门之间中层干部正常交流的藩篱难以打破，干部交流的政策措施和配套制度不够健全，能进能出、合理流动的有效机制没有建立，干部交流的浓厚氛围还没有形成，等等。我们通过调查发现，有相当一部分有能力、有激情的同志，希望调换一个单位，找到新的发展平台。推动中层干部交流轮岗，激发中层队伍活力已成为干部群众呼声较高的建议。

围绕解决上述问题。近年来，我市在推进中层干部交流的方法措施上进行了一些探索和实践。一是实施机关中层干部跨部门交流。20**年，按照**“市县联动”的要求，我市采取个人自荐、组织推荐、双向选择的方式，重点面向4类中层干部实施跨部门交流：①执纪执法、干部人事、财务审计、项目审批、资金管理以及秘书科长、办公室主任等岗位的干部；②乡科级后备干部；③在同一科室同一领导职位上任职满5年，或在同一科室连续任正副职满6年的干部；④按规定要求回避的干部。市级机关33个部门共拿出45个中层职位实施了跨部门交流。二是推进中层干部系统内轮岗交流。针对中层干部交流缺乏制度性约束，“能上不能下、能进不能出”等问题，去年下半年，在市级机关集中实施中层干部任期制，明确中层岗位“三年一任期、大年必交流”，严格限定中层干部交流轮岗的条件和时限，即在执纪执法、行政审批、资金管理、建设管理、项目招标、窗口服务等重点岗位，任职满6年即两个任期的中层正职必须轮岗交流。全市共136名中层干部实现了岗位交流，其中任职超过6年的重点岗位中层正职112人，占交流干部的82%。任期制经验做法也在《组织人事报》、《党的生活》等相关媒介作了推介，并接待外地组织部门来邮考察。三是推进中层干部培养性交流。今年6月，我市启动实施年轻干部“墩苗计划”，从机关部门集中交流101名年轻后备干部到信访维稳、城建城管、生态市建设等重点岗位实践锻炼，锻炼期限为1—2年，并建立滚动轮换机制，让年轻干部在不同部门、岗位经受历练、促进成长。

实践让我们深刻体会到，加强中层干部交流特别是跨部门、跨系统交流，对于培养复合型干部人才、盘活干部队伍资源、建立干部交流长效机制，促进机关中层干部队伍建设，具有十分重要的现实意义。一是激发了中层干部干事创业的内在动力。中层干部跨部门交流或轮岗交流，为有能力、有激情的同志，提供了干事创业的新平台，交流干部到了新岗位，一切从头开始，学习的劲头和干事的激情一下子就上来了，干好本职工作的责任感私积极性得到明显的提高，有效防止和克服了干部在工作中产生的厌倦情绪、惰性思想和凭经验办事的心理，形成了良性的压力传导机制，充分激励和调动了干部干事创业的积极性。二是优化了干部资源配置。干部“能进不能出”，是制约干部人事制度改革的瓶颈。通过交流，建立了干部“能进能出”的有效通道，使干部在更大范围、更宽领域内统筹使用，促进了干部资源的优化配置，发挥了人才资源的最佳效益。三是推进了中层干部多岗位锻炼培养。跨部门交流，为广大干部提供多岗位实践、多工作磨练、多环境适应的机遇和途径，促进干部自身潜力的挖掘、释放和发挥，为打造一支适应发展需要的高素质干部队伍奠定了良好基础。四是加快了优秀年轻干部培养使用步伐。年轻干部在本部门提拔使用难免会受到“论资排辈”等传统观念的影响。通过跨部门交流，为优秀年轻干部的培养使用开辟了新的渠道。近年来，我市在推荐副科级后备干部人选时，在注重综合素质的基础上，优先推荐具有多个岗位经历特别是具有2个以上部门工作经历的同志。20**年跨部门交流的45名中层干部中，19名中层副职全部走上了中层正职岗位，有111名同志先后提拔进部门领导班子。

二、中层干部跨部门交流工作存在的难点问题

中层干部跨部门交流工作涉及面广、社会影响大，在实施过程中，不可避免会受到一些因素的影响和制约，主要表现为“4个差异”：

一是部门性质上的差异。不同的部门对中层干部能力素质具有不同的要求。相比而言，综合管理类部门和岗位适应起来比较容易一些，但一些专业性较强的部门，如公检法、财政、审计、农委、水利等部门，交流干部短期内往往难以适应新岗位、新业务的要求。

二是人员性质上的差异。在县级层面，机关部门不同编制性质的干部混岗使用的情况客观存在，我市机关部门中层干部中，事业性质的人员约占30%左右。干部交流时往往要考虑岗位性质和人员编制性质，有时不够顺畅。

三是职位待遇上的差异。机关部门实行“阳光工资”制度后，虽然各部门在工资福利待遇方面没有较大差异，但相比而言，一些执法部门或有裁量权的中层岗位往往更具吸引力，在实施跨部门交流时，也会成为中层干部选择的热点，而一些党务部门、群团部门或困难矛盾较多酌岗位却少人问津。

四是思想认识上的差异。少数部门在推荐交流人选时存有“本位主义”思想，担心交流优秀、年轻、有潜力、用得顺手的干部会影响工作，有的甚至确定本部门“边缘”科室的干部或有“个性”的干部来应付交流。也有一些中层干部，谈到交流时都持赞同态度，但一涉及自己，就会出现许多障碍，担心交流以后，工作难适应、待遇受影响；也有的担心交流到一个新的单位，一切都要从头开始，人生地不熟，要适应新的工作环境、适应新单位的领导和同事，怕工作“磨合期”长，影响自己政治上的进步。

三、加强中层干部跨部门交流的几点思考

一要建立中层干部跨部门交流的常态化机制。《公务员法》、《干部任用条例》、《党政领导干部交流工作规定》等法律法规对干部交流提出了原则性的要求，适用对象主要是领导干部。就中层干部而言，还缺少规范系统可操作的制度规定。20**年**大市采取“市县联动”的方式推进中层干部跨部门交流，取得了良好的社会反响。建议将这种方式以制度的形式固化下来，比如每2—3年组织一次，由**大市统一部署、统一实施，统一制定指导性政策原则。

二要科学合理确定交流的规模、范围和对象。在规模上要不求数量重质量，一次交流人数不宜过多，知**市宜控制在30名左右，一个部门每次交流出去的干部不宜超过2名。在交流职位上，要重点选择职责重要、社会关注度高的职位进行，重点锁定在执法执纪、干部人事、财务审计、项目审批、资金管理等岗位。在交流对象上，要注重分类。比如，对在同一岗位特别是重点岗位工作时间较长的干部，要进行跨部门换岗交流；对有一定专长的干部，要按照专业对口的原则，实现人尽其才、人适其岗；对一些素质较好、有发展潜力但长期在机关或单一业务部门工作，社会阅历和实践经验相对欠缺的年轻干部，要有计划地进行跨部门培养性交流，加大后备干部培养力度。

三要坚持统筹协调，规范操作。要树立全市“一盘棋”思想，充分发挥组织部门的统筹协调作用，坚持统分结合，该统的统，该放的放，牢牢把握重要环节。比如在确定交流规模、资格条件及程序、人选考察等环节，组织部门必须严格把关。在职位及人选推荐、双向选择等环节，要注重发挥部门和干部两个主体的作用，充分尊重部门的用人意图，让他们根据本单位工作性质，选择最适合职位要求的干部，有利于今后开展工作。要坚持以人为本，突出岗位能力和干部自愿原则，不搞“拉郎配”，不搞组织单方面调配和强制命令。要注意把个人申请放在整个程序的首要环节；在去向确定上，把个人志愿作为第一依据；在职位填报上，赋予交流人员充分的选择空间。人选产生后，组织人社部门要统一办理调动手续，统一送达到位，确保整个交流工作平稳有序推进。

四要注重加强交流干部的跟踪管理和培养。交流干部到新的部门和岗位，短期内会有一个熟悉环境和业务的过程。组织上一定要关心重视，不能让交流干部产生被冷落的感觉。要通过走访调研、谈心谈话等方式，对交流干部思想状况、工作状态进行跟踪了解。对有培养潜力的干部要交任务、压担子，激发其内在潜能。对进入角色快、工作表现好的交流干部，要及时纳入后备干部队伍进行培养。在选拔任用干部时，要把部门和岗位经历作为重要参考依据，对具有不同部门、不同岗位经历、工作实绩好的交流干部优先提拔使用，营造有利于干部交流的良好氛围。