柳传志演讲：怎样当一个好总裁

——柳传志在北大国际MBA高级经理班的演讲

联想的管理法则听上去非常简单，但实际贯彻起来却对管理者有着相当高的要求．

总裁在企业里一般都要做两件事，第一个是制定战略，并设计实行战略的战术步骤．第二是带好员工队伍，让你的队伍有能力按照这个战略目标去实施．这两件事做好了，企业就能向好处发展．但在做这两件事情之前，还有一件更重要的事要办，就是建班子．企业必须要有一个好的领导班子，否则你把事情布置下

去之后，后面的人未必照你的意思去做．有了好的班子才能群策群力，同时对第一把手也就有了制约．没有一个好的班子就制定不了好的战略，就带不好队伍，所以领导班子实际上是第一位的．联想把以上这些总结为管理的3个要素：建班子；定战略；带队伍．

正视国情

在今天的中国当好总裁，还要有三要素以外的一个能力，就是对中国环境适应和改造的能力．社会主义初级阶段这句话的含义太丰富了，什么事情都是初级阶段，会有大量经济、企业之外的事情困扰着我们．就此总裁还要考虑到可不可以为了企业改造大环境？一般都改不了，那能不能局部改造我们生存的小环境？

如果还不行，我们可不可以适应现在这个环境？将来条件容许了能不能马上相应做大的动作？这是在中国做一个好总裁必须要考虑的问题．

机制问题往往也不是由总裁决定的．机制问题是搞好企业的一个必要条件，如果花了半生的精力把企业办大了，办好了，一退休就什么都没有你的份了，这将是很难接受的．于是就有了褚时健的59岁现象．这件事我有同情的一面，他犯法绝对是错误的，但是他犯法以前，做了18年好总裁，创造了上千亿的利税，这是多大一笔钱啊！但18年中他个人的总回报只有80万元，这太不相称了，是不合理的．这件事是不合理在前，不合法在后；违法绝对是错误的，但是国家也应该反省，否则这种事情以后可能还会发生．

我们总结了国有经济的老板有4个方法跟国家斗：第一个就是褚时健这种做法，这是完全违法的，一旦被国家抓住，就彻底完了；第二就是把企业变成一个联通管．好比说我在这里办国营企业，再让一个最得力的部下在别的地方办一个公司，然后我把好的业务往他那边介绍，利润全都到他那边去，那里有我的投资，或者不投资最后分红．这样做没犯法，但是这个企业能办好吗？第三种方法更被动一点，就是快退休的时候选择我看得上的人破格提拔来接我的班，这样可使我退休后的待遇能够继续保持下去．这种做法是最普遍，最经常的．但是老总这么做，党委书记也这么做，常务副总也这么做，企业里有两个这么做就会形成宗派，就无药可治了，最终是把企业弄得一塌胡涂；第四种状况就是当一天和尚撞一天钟，不给你好好干，明哲保身，这同样搞不好企业．所以机制的问题不解决确实是一个大的问题．

我们研究高科技企业要把好4个大关口：一是观念；二是机制；三是环境；四是管理．管理固然重要，但在中国这种特殊环境中，老总不对前三个方面有研究，事情是做不好的．就此对老总有两个要求：第一是目标要高，要把办企业当成事业来干，这样才能受得往委曲，才能充满正气．第二个是要有对环境一眼看到底的能力，要能审时度势，要把事情看清楚，知道办得办不得，后果会是怎么样．联想认真地研究了这个问题．我们专门有一个公关外联部，就是专门研究跟国家各个部委打交道，看怎么才能够保持我们企业正常运作，怎么能够尽量得到国家的支持．这是门学问，是中国的特殊情况，是哈佛课程里不会讲的．

管理三要素

一、建班子

战略要靠班子来制定，队伍要靠班子来带，所以建班子是三要素中第一位的，班子不和，什么事都做不成．班子没建好有两种情况：一种是 “1+1<1”，就是一个班子做事还不如一把手一个人做好．主要原因是无原则纠纷和产生宗派．第二种是“1+1<2”，就是有了这个班子之后确实比你一个人强了，但是远没有

达到它应该发挥的能力．这主要是班子成员的积极性没有完全调动起来．怎么才能调动起来？积极性太高了以后怎样防止互相碰撞？