江西：优化治理结构 完善管理体系

党的十八届三中全会提出，要进一步深化国有企业改革，推动国有企业完善现代企业制度。近年来，为建立高效的现代企业制度，南昌市政公用集团围绕“优化治理结构，完善管理体系”这一主题，结合企业实际，做了一些探索。

加强扁平化管理，实现集团、板块、公司“三级共建”

建立“集团——板块——公司”三级共建的管控体系，实现紧凑、高效的扁平化管理，以有效解决企业管理中存在的层次重叠、运转低效等问题。

推进整合工作，实现横向资源优化。对集团资源进行整合，组建数个板块集团，使各板块集团之间的经营范围不再重叠，并充分发挥专业板块管理、市场集约经营的优势；提升资质等级，以增强企业跻身高门槛、高利润市场的竞争力；针对各板块集团及其下属公司，分别采取改制、资产注入、兼并重组等方式进行资产重组，以实现企业资产资本化、资本股份化、股份证券化。

推行层级管理，实现纵向快速联动。推动集团总部成为战略控制中心，在管理层面上，集团总部只直接对板块集团进行管控，发挥战略决策功能；在决策层面上，总部负责制定集团整体发展战略、控制各项战略资源，并对下属单位进行绩效考评等。推动板块集团成为经营管理中心，板块集团按既定的方向和目标，走好主业选择、重组和整合、清理退出这三步，同时集中优势力量，整合优质资源，积极开展资产运营、经营管理工作。推动一级公司成为利润成本中心，一级公司按“以市场为导向，以效益为中心”的生产经营理念，围绕既定的战略目标和经营目标，切实保证各项指标落到实处。

推行分类管理，实现混合所有制结构。公益类企业特别是民生领域企业，保持国有独资或国有绝对控股，以实现公共政策性目标为主，同时力争政府资产注入，努力提高政策的覆盖率和保障面。功能类企业特别是投资运营平台和重要资源开发、基础设施建设领域的企业，保持国有独资或国有控股，以完成战略任务或重大专项为主要目标，兼顾经济效益。竞争类企业则按照混合所有制经济的要求进行放开，以经济效益最大化为主要目标，通过出让部分国家股、国有法人股或者资产重组等方式，引进有技术、善管理、实力强的大型知名企业，使公司资源叠加、优势互补，提高企业的市场竞争力。

完善管控机制，实现决策、执行、监督“三责共立”

按照决策、执行、监督“三责共立”的原则，有效发挥董事会、经理层、监事会三者的合力，以实现党组织政治核心作用和公司治理“双轮驱动”。

明确界定职责权限，规范企业运作。董事会负责决策，根据有关规定，负责公司业务经营活动的指挥与管理，行使管人、管事、管资产等职权。经营层负责执行，严格贯彻落实董事会相关决议，保证年度预算计划和中长期规划的实施，同时参照企业发展规划及经营状况，科学合理设定考核指标体系。监事会负责监督，不断完善自身的职能、结构，切实履行好监督职能。

完善考核激励机制，打造精英团队。坚持“能进能出”，构建核心团队。一方面，改革干部评价标准，树立选拔干部的科学理念，加强干部的内部培养和外部选聘；另一方面，通过对干部的年度考核，将业绩不突出、不称职的干部予以淘汰。坚持“能上能下”，完善相应机制。建立动态调控的业绩考核体系，干部任免与业绩考核相挂钩，形成“岗位靠竞争、晋升凭业绩”的干部业绩考核机制；按照“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的分配原则，制定多元化奖励机制，形成正向激励分配机制。

发挥独立董事的职能，形成发展合力。聘请在专业领域和管理方面专业知识和从业经验丰富的专家担任企业的独立董事，使其成为企业发展的“决策专家”“执行督导”和“经营顾问”。

创新资源运营模式，实现人力、财力、物力“三力共融”

更新观念，实现人力资源共享。通过灵活、有效的矩阵式管理，充分发挥集团内部技术、管理和专业人才的作用。坚持以市场为导向，不拘一格地开发利用、共享共赢人力资源。以干部轮岗、人才交流为抓手，实现集团人才的合理流动和高效配置。

完善机制，实现财力资源共享。以集团为整体，将资金统一放在一个层面进行管理，降低资金成本、节约管理成本。以财务管理体制、财务人员委派的管理和控制为基础，重点对板块集团、重点一级公司的财务、预算、筹资、现金等进行管控，实现财务资源的合理利用，使整体利益最大化、风险成本最小化。此外，集团、板块、公司都谨慎稳妥控制好投资规模和节奏，落实联签责任制，设立预警监测机制。

搭建平台，实现物力资源共享。优化采购渠道，走共享信息、联合采购之路，提高议价能力，降低采购成本，达到共同受益的目的。盘活存量资产，集团总部负责审查板块集团资产保值增值情况，板块集团监管一级公司资产利用率、保值增值率。同时，集团总部负责对共用性强的物资、资产进行统一调配，发挥存量资产的最大价值。做大增量资产，加大现有招商力度，坚持引资产、引资金、引技术相结合，通过增资扩股、整合重组、技术引进等方式，引进战略合作伙伴，实现低成本快速扩张。