赵春明：科技创新企业如何穿越商业“无人区”

华为总裁任正非曾将重大创新称作“无人区”，并认为华为在行业中已逐步攻入这个“无人区”，处于既无人领航，也无既定规则，且无人跟随的局面。对于科技创新型企业而言，如何才能穿越这个“无人区”，一举成为行业创新领航者？在进行科技创新跨度较大的商业性项目时，设置一到多个“商业中间体”是优秀创新企业的基本做法。

打开穿越“无人区”的立体地图

●没有回答消费者“到底有什么用”或者“我们为什么需要它”的问题是很多高技术创新企业都曾遇到过的尴尬。而需要设法让产品创意者、制造者和市场一路跟随，也是创新引领者需要解决的问题。

通常情况下，对于企业来说，开展重大科技创新研究所要面临的风险，首当其冲的是创意和市场。例如，备受关注的谷歌眼镜之所以曾经暂时停止开发，就与缺乏能产生广泛需求的应用场景有很大关系。换句话说，就是没有回答消费者“到底有什么用”或者“我们为什么需要它”的问题。这是很多高技术创新企业都曾遇到过的尴尬。

此外，制造风险也会让企业放弃重大技术创新的市场机会。例如，现有设备的技术改造难度大、要求高，能提供配套生产的合格供应商少等问题，都会导致无法实现批产、稳产。我国很多相对先进的军工技术在向民用产品转化时都遭遇了类似的阻碍。在信息技术行业中，制造的概念还扩大到应用开发者、内容提供者等更广泛的商业生态层次。此时，创新引领者不仅要解决技术创新问题，还需要设法让产品创意者、制造者和市场一路跟随，而其跟随者可以由此享受创新引领者带来的新市场，从而沉浸在产品开发的确定性工作中。

从这个角度来说，企业的重大科技创新是创意、市场、技术和制造等组成的多维空间，但在最初阶段，却可能是商业“无人区”。从这个视角认识创新的任务类型和风险因素，如同打开一张更为立体的地图，从而更容易寻找穿越“无人区”的机会和可能。

先技术后商业行吗

●通常情况下，重大科技创新项目，在开始后的很长一段时间里主要是基础研究、应用研究和实验发展，暂时不涉及其他几类商业性工作和风险，但这可能导致难以出现有价值的技术成果，或使技术、制造和市场这些问题都累积在产业化阶段。

人们很容易认为：重大科技创新项目，在开始后的很长一段时间里主要是基础研究、应用研究和实验发展，暂时不涉及其他几类商业性工作和风险。

基于这种认识，在实施重大科技创新项目时，人们普遍采用“三阶段工作模式”，即将整个创新项目的实施过程分成科研、产品开发和产业化这三个阶段。科研阶段主要工作是基础理论研究和应用技术研发；产品开发阶段的工作是设计和验证产品，并进一步提高技术成熟度；产业化阶段则是设计完善的盈利模式和商业模式，并建立制造、市场和组织管理体系等。

这种“三阶段工作模式”下，即使是在同一个企业内部也极易产生“产”“研”如何结合的问题——科研开发体系并不直接面向产业，科技成果难以适应和满足产业发展需要，技术成熟度低且提高困难；而在产业侧，由于受技术“基因”的决定，常常“接不住”“做不了”“卖不掉”“长不大”。也正是由于这种“先技术后商业”的实施思路，导致一些重大科技创新项目，难以出现有价值的技术成果，无法形成新产业或不能较大提升已有产业。

“先技术后商业”的模式还可能导致早期遇到的创新问题得不到及时、正确解决，技术方向不能及时调整，使得技术、制造和市场这些问题都累积在产业化阶段，而想要解决这些问题就要调整，要调整就得从技术源头重新来过。如此一来，越是重大科技创新的商业性项目，出现商业性风险的概率和代价也就越大。

如果用形象的比喻，面对重大科技创新项目“无人区”，有两种穿越方式，一种是“孤军深入”，即准备好必需品，沿着一个方向一直走下去；另一种是“步步为营”，也就是“商业中间体思维”，即沿路“开发”，建“基地”，有补给有依托地往前走。“先技术后商业”的“三阶段工作模式”，可以归为前者。而事实上，对于具有较大科技创新跨度的商业性创新项目，采用后者才是穿越这片广袤“无人区”更有效的方式。