智库建设：如何配置人 考核人 激励人（4）

改进对策：优化提升我国智库考核与激励体系

完善智库人员结构，促进人才良性流动    

智库考核与激励应以人为核心，当前，扩充全职人员、提高智库实体化运作水平是其人员管理中应率先解决的问题。过于依靠兼职人员的智库，即使拥有一套完善的考核与激励制度也无法很好落实，这是因为兼职人员真正参与智库工作的时间并不多，对智库考核的依赖性不强。同时，智库需要平衡研究人员与行政、辅助人员的比例，尽快改变研究人员研究、行政“双肩挑”的现象，并为研究员配备充足的研究助理。此外，智库也要逐步调整其研究人员的人才结构，由“倒金字塔”向“金字塔”式结构转型，提高组织效率，增强智库决策咨询力。

更进一步，我国政府和智库应合力推动建立中国特色人才“旋转门”机制，促进人才在政府与智库间双向交流、良性流动。一方面，智库可借助该机制吸纳更多高层次、有资历、熟悉政策制定实施过程的人才，产生更具实际效用的研究成果。另一方面，政府可以通过“旋转门”选拔优秀智库人才担任职务，丰富政府成员的层次与组成、提升其政策研究与实施能力。此外，国外智库研究员大多没有终身职务，能够在多个智库之间灵活流动。我国智库也应拥有人事管理自主权，适当引入流动性竞争机制，以良性的人才流动保持智库生命力。

建立灵活适用考核机制，扭转传统科研评价导向

传统的考核方式更看重将研究成果量化，为人事管理提供基本依据。但智库工作的贡献不能简单地用发表学术文章、递交咨询报告的数量来衡量，更不能单纯由领导的批示量决定。我国智库在完善人员管理体制机制过程中，需逐渐转变考核理念，不仅看结果，还要评估其过程，即员工在工作中的能力和表现，以及未来发展的潜力。对结果的考核不应只考虑考核量表的精细化、客观化衡量而不及其他，否则容易助长急功近利之风，导致研究人员过于看重成果的数量和形式。而对过程的评估应邀请员工的上级主管人员参与进来，并加强与员工的沟通与反馈，增强考核中对于员工创造性、科学态度、敬业精神等“软实力”的观照与衡量。

同时，智库可以依据被考核者的不同岗位或级别适度灵活地调整考核方案，将正式的年度考核与非正式的周期性考核相结合，并利用考核评估的机会促使员工制定下一年的工作目标与计划。在大方向上，智库必须明确自己的角色定位，坚持专业化管理，智库考核方案要避免对人员评价的不当导向，防止沿袭传统科研评价机制来考核智库研究员，造成对决策咨询研究成果的轻视。要科学设计、多维考量，着力提高决策咨询成果在考核指标中的地位与权重。

内外激励双管齐下，突破传统薪酬体系

并非所有的激励举措都能产生实际的激励效果。依据重要的激励理论之一——期望理论的公式：M（激励效果）=E（期望值）×V（效价），可以发现，激励效果主要由“期望值”与“效价”两个因素决定。就智库人员的激励而言，效价是指员工个人对奖酬价值的认识，而期望值则既包括智库成员个人能够实现智库为其设定的绩效目标的概率，也包括实现目标后取得薪酬的概率。因此，为提升员工的期望值和效价，智库必须建立多层次的激励体系，这就意味着要善于整合外部激励与内部激励措施。智库的外部激励是指利用适当的物质手段激励相关人员，如薪酬与奖金、保险、休假等福利；内部激励则指被激励者受到工作本身的激励，自觉地从事某项工作，如获得研究成果的署名权、参与大型会议、培训进修、接受智库专业指导等。

从长远角度来看，只有突破仅由工资、奖金和福利构成的传统薪酬体系，发掘更多内部激励，才能为智库研究者创造更为持久的精神动力。对优秀的智库从业者来说，能够获得尊重和认可，并在政策决策中发挥影响力才是最重要的激励。智库应该更加关注员工的发展和能力的提升，重视为他们创造良好的工作氛围，并提供更多施展能力的机会以及对外交流、学习的平台；同时，智库也要善于利用考核评价，突出评价结果与职业生涯发展的关系，从而满足员工自我价值的实现，提升其获得感与归属感。

（作者邹靖雅、李刚系南京大学中国智库研究与评价中心研究员，王斯敏系光明日报智库研究与发布中心副主任；本文系江苏省社科基金重大项目“江苏新型智库建设与评价研究［16ZD007］”阶段性成果）