汪秀英：新时代背景下的中国企业运营模式（3）

六、互联网时代海尔管理模式创新

2019年10月8日，张瑞敏参加在美国加州半月湾举行的“先锋大会”，会议是由战略大师加里·哈默尔发起的“先锋计划”派生出来的。“先锋计划”的使命是让人类摆脱官僚主义科层制的桎梏。海尔“证明了公司在规模很大的同时又兼具灵活性、保证效率的同时又兼具创新性、放权的同时又兼具纪律性”，被认为是“先锋企业”之一。

“人单合一”双赢管理模式是海尔创新的管理模式。2005年9月，张瑞敏在海尔全球经理人年会上曾系统阐述了这一管理模式。此后，开始了对这一管理模式长达10余年的探索。“人单合一”双赢管理模式是“创造性破坏、创造性重组、创造性引领”的“三位一体”模式，实现了企业由传统的封闭科层体制转型为开放的创业平台。这种战略转型、组织重构和关系转变带来了整个商业模式的重建。

在海尔的管理平台上没有科层，只有三类人，即平台主、小微主和创客。这三类人没有职位高低，区别在于掌握和创造的用户资源不同。平台主的任务是以行业引领为目标搭建开放的人力资源体系，负责给生态圈“浇水施肥”，创新用户驱动机制，以布局创业小微架构来驱动小微主，以动态优化实现引领目标；小微主的任务是对内创建并联生态圈，对外创建社群用户体验圈，并将两者融合成共创共赢的生态圈，创造用户最佳体验；创客是小微主的创业者，和用户连在一起，吸引一流资源和利益攸关方以对赌的方式融入，形成一个个社群，从而构成创业的基本单元，即小微生态圈。这种网状平台改变了组织架构。

这种管理模式我们将之总结为“三化”，即企业平台化、用户个性化和员工创客化。“三化”之间的关系是：企业平台化是必要条件，用户个性化是目的，员工创客化是充分条件。

下面讲一下“人单合一”双赢管理模式与阿米巴经营模式的主要区别：

官方概念。阿米巴经营模式，将企业划分成小的集团（阿米巴），通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。“人单合一”双赢管理模式，“人”即员工；“单”不是狭义的订单，而是用户需求；“人单合一”即让员工与用户融为一体；“双赢”则体现为员工在为用户创造价值的过程中实现自身价值。

模式本质。阿米巴经营模式，面向传统经济时代的全员参与的精益运营体制。关键词是“全员参与”。“人单合一”双赢管理模式，面向互联网经济时代的全员自主经营的企业治理体制。关键词是“全员自主经营”。

核心诉求。阿米巴经营模式，实现精益运营，即销售额最大化，经费最小化。关键词是“精益”。“人单合一”双赢管理模式，激发企业创新活力，随需应变，即跟上用户点击鼠标的速度。关键词是“创新”和“速度”。

员工关系。阿米巴经营模式，视员工为经营伙伴，建立“大家族”式的组织平台，成为组织归属者的有围墙的理想家园。关键词是“经营伙伴”和“理想家园”。“人单合一”双赢管理模式，企业为员工提供的不是就业机会，而是机会均等的创业平台，让每个人成为自己的CEO，是创业者、创新者的开放场所。关键词是“创业平台”和“开放场所”。

组织载体。阿米巴经营模式，组织单元是在部门下切割的有限赋权的阿米巴，整体组织形态上采用传统的科层组织形式。关键词是“阿米巴”和“科层组织”。“人单合一”双赢管理模式，组织单元拥有经营自主权的协同团队（自主经营体），完全自负盈亏的法人企业（小微公司）。整体组织颠覆为动态优化的网络组织。关键词是“自主经营体”“小微企业”和“网络组织”。

激励机制。阿米巴经营模式，反对成果主义，反对直接物质激励，提倡精神激励。关键词是“精神激励”。“人单合一”双赢管理模式，员工根据为用户和企业创造价值、分享增值成果，建立机会均等的机制，让员工实现自身价值。关键词是“分享增值”和“机会均等”。

协同机制。阿米巴经营模式，运用非物质激励、利他主义理念渗透及高层协调，解决阿米巴间的协同问题，以克服模式缺陷，这种模式解决不了阿米巴与职能部门的前后台协同问题。关键词是“利他主义”。“人单合一”双赢管理模式，运用端到端的组织构建、内部契约机制、倒逼机制、简化内部交易等一系列激励相容的机制设计，实现横向经营单元间的价值协同和纵向前后台间的资源协同。关键词是“激励相容的机制设计”。

控制机制。阿米巴经营模式，是传统科层制下的自上而下的机械控制机制和精神控制。关键词是“机械控制”和“精神控制”。“人单合一”双赢管理模式，是以内嵌的自主控制为主，以横向的契约控制和纵向的节点控制为辅的控制机制，实现活而不乱。关键词是“自主控制”和“活而不乱”。

工具系统。阿米巴经营模式，运用“单位时间附加价值核算表”核算阿米巴创造的“虚拟”价值改善运营。“人单合一”双赢管理模式，运用战略损益表、日清表、财务损益表和人单酬表等四大工具，实现从事前算赢、事中纠偏到事后兑现的闭环优化体系，并依据创造的真实价值进行分配。关键词是“真实价值”和“闭环优化体系”。

评价。模式没有好坏，重要的是要达到环境、认识、观念、目的与模式相统一。“叶公好龙”和“刻舟求剑”都不可取。

良好的经营模式是企业获利的根本保证。提高企业经济效益，对企业来说，有利于增强企业的市场竞争力；对国民来说，有利于满足人民日益增长的美好生活需要，提高生活水平；对社会来说，能够增强综合国力，新中国成立70年来的发展充分证明了这一点。

赢利不是企业的唯一目的，更多的企业愿景和使命都是站在社会的角度，即在企业的发展中承担起社会责任。在经济全球化的背景下，提高企业的社会责任水平，有利于增强参与国际贸易竞争的实力。从未来社会的发展来看，企业与社会的密切程度越来越高，企业只有惠泽职工和股东才会有活力，才能更好地运作。同时，企业只有惠泽社会才能成就企业家的人生，使企业的生命力更加旺盛。

新时代中国企业的运营模式是一个大的基本框架，其规制是严格的，结构是基本确定的，但具体内容要根据企业的自身条件、特点及环境进行变革和调整。比如，文化内涵的确定、理念系统的推广，各企业都有其历史积淀、风格特征等；战略目标、愿景、价值观的选择，各企业都有不同的追求；由于所进入的领域不同，对人才的界定和把握，各企业的人才标准和方向也各有不同；甚至小规模管理的基本运行思路也会根据企业自身的基本要求制定。

我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，建立新时代中国特色企业管理模式不仅要借鉴西方企业的成功经验，也要深入挖掘中华优秀传统文化蕴含的价值理念、人文精神、道德规范，体现社会主义核心价值观。同时，企业要根据市场变化和企业发展，适时调整战略选择，适时变革管理运营，适时创新运营模式，在创新和变革中增强企业的生命力、竞争力和发展力。

（根据宣讲家网报告整理编辑，

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