郭毅：推动数字经济和实体经济融合发展（3）

三、数实融合的关键着力点：中小企业数字化转型

在我国，中小企业具有“五六七八九”的典型特征：贡献了50%以上的税收，60%以上的GDP，70%以上的技术创新，80%以上的城镇劳动就业，90%以上的企业数量。可以说，中小企业是国民经济的“毛细血管”和“神经末梢”，是稳就业、促创新、保民生、畅通经济微循环的主力军，其数字化程度，直接决定了数实融合这幅画卷的最终成色和覆盖广度。

（一）中小企业数字化转型面临“三不”困境

经过广泛调研，中小企业在转型中普遍面临“不愿转、不敢转、不会转”的难题，我们需要深入剖析其背后复杂的原因。

第一，“不愿转”，体现为认知局限与短视效应的叠加。部分企业主，生意尚可，小富即安。他们觉得自己熟门熟路的老客户、老模式还能赚钱，看不到未来3到5年行业颠覆的风险，数字化被其视为需要额外投入的“花架子”，不能马上带来订单。有些企业主则认为自己的小作坊个性化强，数字系统管不了。这种路径依赖和认知固化，导致他们缺乏转型的内在驱动力。例如，一些为大厂做配套的小五金厂，习惯于靠人盯人的方式和手写工单管理，觉得用系统反而麻烦。他们没有意识到，链主企业在升级，未来会逐步淘汰缺乏数字化协同能力的供应商。

第二，“不敢转”，体现为成本与效益不确定性的双重压力。数字化转型需要一笔看得见的先期投入，包括设备联网改造、购买软件或云服务、聘请顾问、培训员工，甚至要对现有生产做短暂停工。但产出却存在不确定性：会不会“水土不服”？多久能回本？对于现金流本就紧张、利润微薄的中小企业而言，这种“钱砸下去听不到响”的恐惧极为普遍。他们担心“不转型是等死，转型是找死”，畏难避险情绪严重。

第三，“不会转”，体现为系统复杂性与人才能力短板的结构性矛盾。数字化绝非采购一套软件那么简单，它内在地要求对业务流程进行梳理、规范化数据、打通信息孤岛，甚至推动组织变革。可中小企业的管理大多比较粗放，基础数据缺失，标准不统一。更重要的是，他们严重缺乏既了解本行业业务痛点和工艺Know-How，又懂信息技术的复合型人才。往往内部没有人能理清需求、筛选方案、主导实施。面对市场上眼花缭乱的SaaS产品，“该先上哪个？怎么集成？数据归谁？”，他们茫然无措，缺乏清晰的路径图和信赖的向导。即使勉强上线，由于缺乏持续运营和数据分析能力，也容易沦为摆设。

（二）政策与市场共同发力，打通转型堵点

针对“不愿转、不敢转、不会转”困境，国家和地方已经密集出台了一系列精准有力的扶持政策，形成了强大的助推合力。例如，财政部、工业和信息化部联合启动了支持中小企业数字化转型城市试点工作，遴选若干城市，分行业、分区域推进，由中央财政资金给予奖补，专项用于培育样板企业、推广“小快轻准”解决方案。许多地方创新推出了“数字经济服务券”或“上云服务券”，中小微企业可以像使用消费券一样，申领资金购买经过政府遴选的、信得过的云计算资源、SaaS应用、开展数字化诊断和轻量级改造。这一机制有效降低了初始投入门槛，并撬动了市场服务供给。国家层面也在大力鼓励大型平台企业、龙头企业开放自身沉淀的数字化能力和资源，提倡开发和推广“用小钱、快见效、轻部署、准切入”的“小快轻准”产品与服务矩阵。

一个产业集群里的成百上千家中小企业，如何通过与“产业大脑”式的公共服务平台相结合，找到一条低成本、普惠式、集体跃升的转型道路？以诸暨建立“袜业产业大脑”为例。浙江省诸暨市大唐街道，是全球著名的“国际袜都”，每年生产超过250亿双袜子。在浙江省“产业大脑+未来工厂”战略部署下，诸暨建立“袜业产业大脑”，入选浙江省第二批工业领域行业产业大脑建设试点名单。其运作机制如下：一是全域智能连接。“袜业产业大脑”作为数字化神经中枢，实时显示全球销售占比、流行趋势等信息。企业可通过产业大脑进入数字工厂，像操作驾驶舱一样查看生产过程和设备运行数据。二是智能撮合与拆单。企业数字化管理系统与产业大脑协同运作，输入款号和订单量，系统即可智能匹配原材料与库存，一键排单，生产进度与交货时间实时可查。三是供应链协同。平台集结了集中采购、统一打样、共享原辅料仓、共享后整理产线等供应链服务。当系统匹配出一个区域有多个接单户，它会自动向纱线等原材料中心仓下达精准配送指令。交易完成后，平台进行在线结算与信用评价。

这一案例的核心价值在于：它没有要求每家小微企业大投入建设独立系统，而是通过产业大脑这一公共服务设施，将数字化能力高效、低成本地输送到每一个生产单元，实现了“平台赋能+集群协作”的普惠式转型。

在河北邯郸市永年区，汇聚了7000多家紧固件生产销售企业，2024年产销量占全国市场份额的59.2%，产品出口110多个国家和地区，是国家级中小企业特色产业集群。然而，企业间长期陷入“低价内卷”的恶性竞争——订单来了互相压价，利润越做越薄。转机来自一家企业的大胆探索。国智科技是国家专精特新“小巨人”企业，主要从事多工位冷镦机和配套设备以及高端紧固件的研发、制造和销售。2024年10月，董事长张延岭自掏腰包6000万元，委托冠英科技集团建设永年紧固件工业互联网平台，并于2025年2月正式投用。平台集订单承接、整合、拆单、揉单、派发、生产执行监控及异常处理于一体，实现了协同订单全流程的数字化和智能化管理。平台接单后，能够智能解析客户需求，自动运用人工智能算法精准匹配入驻企业资源，精确把控协同订单交付时间。平台运行后，截至2025年8月，已入驻19家紧固件企业，协同生产日产能达到126吨，可协同生产的产品种类为74种，共派发51个协同订单，总体交易额约2000万元。冠英科技集团为入驻企业开发了数智工厂软件系统，可采集设备运行状态、能耗、产量等实时数据，经过分析处理给出每一种设备的最佳产能和最低能耗。

这一案例的核心价值在于：它没有等待政府来建平台，而是由龙头企业主动搭建共享载体，将同行竞争转化为协同共赢。这种“共享智造”模式，为大量“低小散”产业集群提供了一个可复制、可推广的转型样本：不是消灭竞争，而是用数字化把竞争升级为协作。

（三）中小企业数字化转型的有效路径

第一，坚持“小快轻准”的产品供给是根本。服务商不能把给大企业的复杂解决方案直接压缩给小企业用，必须俯下身子，深切理解小作坊的业务痛点，开发他们“用得上、用得起、用得好”的轻量级SaaS应用。比如，用数字工单代替纸质传票、用云进销存代替手工账本、用简单的云巡检代替人工抽查。转型可以由单点突破，让企业主先从一个痛点看到实效，感受到“甜头”。获得感驱动是撬动中小企业转型最有效的支点。

第二，因地制宜，探索多元化的转型模式。中小企业数字化转型没有唯一解。有的地方是政府主导建设公共服务平台，将数字化能力像自来水一样输送到每一个小微单元，这是一种“自上而下”的赋能路径；有的地方则是龙头企业自掏腰包搭建协同平台，以订单共享和产能协作为核心，将同行竞争转化为协同共赢，这是一种“自下而上”的市场驱动路径。两种路径各有利弊，关键要立足本地产业实际，找准适合自身生态的转型方式。

第三，发挥“链主”与平台的辐射带动作用。要积极鼓励产业链、供应链上的龙头企业、平台企业开放共享自己的数字化能力与资源。通过纳入协同平台、共享产能、提供集中采购与供应链金融服务，把上下游的配套中小企业吸纳进入生态，在业务捆绑中自然拉动其数字化。例如，一家汽车整车厂要求所有一级供应商必须通过电子数据交换（EDI）进行订单和质量交互，自然而然就倒逼和帮助他们实现了进销存的信息化。

第四，强化政府的精准施策与服务兜底。针对“不敢转”，政府必须扮演好“风险分担者”和“初始助推人”的角色。通过政府购买服务，组织专家为中小企业开展免费的数字化诊断，“一企一策”给出简单明了、可落地的转型建议和步骤，消除他们的迷茫。同时，用好财政补贴、专项再贷款、税收优惠、数字券等组合工具，精准分担中小企业试水期的早期投入风险。在产业集群地，政府可牵头建设公共的产业大脑或共性技术平台。

第五，培育本土化数字服务生态和人才队伍。中小企业最信任能听得懂他们“行话”、能提供“贴身服务”的本地数字服务商。政策应该引导培育一批深耕本县、本镇、本行业的数字服务，打磨小而美的产品。同时，要构建政校企培联动的人才实训体系，大量培养既懂车间管理又懂软件应用的“数字工匠”。要大力提升中小企业主的数字领导力，各级政府组织的企业家培训，应当加入数字化转型必修模块，开阔他们的眼界。