李鑫：高管效能（4）

三、系统解决企业家职业化错误和企业高管团队专业化错误的管理理论体系

企业的事情无外乎是人、组织和团队如何建设这三个方面的事情，只要我们把这三个方面的事情理清楚，企业的发展也就得到了保障，企业的高管效能就得到了保障。如何理清楚呢？我给出一个公式：高管效能=（人/岗位）×思想×激励。首先问题就在于人和岗位怎么发挥作用。我们把人放在分子的位置上，把岗位放在分母的位置上，假如说人和岗位非常匹配，基本上能够做到各司其职，高管作用的发挥就具备了必要条件。关键问题是现实工作中哪有那么多人和岗位的合适匹配呢？我们需要进一步分析影响人和岗位匹配的因素。

先看一下岗位。很多企业都做岗位说明书，岗位说明书有几个关键性因素，一个是职责，一个是权力。但是在企业的真正运行过程中，这些职责是不是都发挥作用呢？举个例子说，有一个企业，它的营销副总按正理应该有品牌规划、营销渠道规划和价格规划的权力，岗位说明书上也有，但是真正决定这三项的是企业的老板。这是我们常见的一个现象，就是头脑中的职责和实际的职责往往有着天壤之别。这需要我们上下级之间、左右级之间认真对待和思考头脑职责是什么、实际职责是什么。这是其一。其二，同样都是职责，是不是在每一年都同时在发挥作用能让？也不见得。公司每年的年度发展的重点职责是不一样的。我们要使高管有效能，首先要明白自己的职责在这一年里哪些要发挥巨大效用，这又是职责要解决的问题。其三，要是人岗互动一下，我们会发现虽然某项职责很重要，但是由于这个人员的个性特点、经历特点不足以支撑的时候，这个职责还要不要给他去做？这是岗位说明书里不可能包括的三个问题，而这三个问题恰恰又是企业经营中每天都会面对的问题，它需要高管团队重新认识，重新思考，共同研究，才能有办法，依靠外人是不可能简单解决的。

我们再看一下权力。我们平常谈的权力往往是组织所赋予的权力，往往是授权手册所规定的权力，这些权力我们真的能发挥吗？我们要重新审视一下会发现有这样几类权力：一个是组织赋予的权力，一个是领导信任给予的群力，一个是群众信任给予的权力。组织给予的权力不多说，有些是可以发挥的，有些是明明是你的权力也不敢发挥。领导给予的权力是一种信任的权力，它可能无限大。另外一个权力是群众给予的权力，往往是一种魅力的权力。这种权力有可能会跟着你这个人走，即使你不在这个岗位也存在。曾经有一位企业的副总，企业把他从业务战线上调到企业的管理战线上。业务战线上70%的高层干部都是他培养的，因为企业管理一定要有一个大家都信服的人才能做起来，把他调换到管理战线，很多问题就好解决了。这种权力也是一种艺术，是超出岗位说明书上生搬硬套的那些应有的审批权、审核权的。

第三个是行为。很多时候企业家的行为和企业高管的一些不合适的行为在影响着职责和权力的发挥。我们可以举几个例子，比如说开会，假如开会的时候经常有迟到的，就形成一种文化，三点的会议往往三点半才开，你可能是三点十五才去，因为会议从来没准时开过，三点十五去已经早了十五分钟，这是你的理由。因为这已经形成一种组织行为，你本身也成为三点半去开会的一分子了，组织效率怎么去提升呢。还有一个企业，部门之间的沟通是要靠物调的，物调是要高管审批的，高管只要一出差物调就不能动，中层经理就不做事情了，形成一种组织性文化。很多时候高管出差之前会把下属员工都叫来，有哪些方面需要物调的我需要签字，因为后面一段时间我不在家。这些看似简单的一些行为都在影响着他职责和权力的发挥，使明明按照正常去做权力就完全可以执行的变成不可执行了。还有一个企业，只要企业家没想明白的事情就不会去做，导致下边上来的意见到他这块放下，要经过很多次研讨会议才能确定，否则他是不做的。久而久之这个企业就形成一个文化，所有的重大事项都需要排在那儿开会，从早上到晚上，有时夜里都要在开会，年复一年，日复一日，形成一个行为性。这些行为使我们在组织上本身能够发挥的职责和权力难以发挥。

大家都知道一个分式，假如说分母变的很大，分子要求很大才能变得一样，所以说为什么那么多组织要求超人去管理，因为分母变得太大了。想要高管有很好的资源调配的效率，我们应该做的事情是把分母放成合适的位置，把职责和权力更加明确，把行为的一些问题点解决掉，把岗位所赋予的功能回归它应该具备的功能上，这是第一步。真正的岗位想发挥作用我们第一步是必不可少的，包括企业家的自我调整，包括企业高管团队的自我调整和修炼，因为它存在着上下级之间的职责权力分工，左右级之间的职责权力分工，以及一些团队长期历史形成的一些行为上的一些特点的改变，在这个基础上才能谈人。人一定是分子，分子的能力、素质和工具方法的提高，就会使我们的职责、权力、行为能够有所掌控，使人岗能匹配。人岗匹配达到1的最好，大于1说明大材小用，大材小用就是资源的浪费，你应该多赋予他职责、权力。

在职责、权力和行为固定下来之后，我们要考虑的是人怎么搭配。这里边有几个要点，第一点是能力。我们首先要解决的问题是削足适履还是削履适足。既然职责、权力、行为确定了，是不是要求我们必须找到适合职责、权力和行为的人呢？不见得。曾经我给一家企业设计营销体系和组织结构，因为设置的层次太多，大家都会觉得不可行。最上边是总裁，下边是营销副总裁、营销总监、销售总监、渠道总监等一系列，总监下边还有副总监，这么多层级而且还一对一的管理。从西方管理思想角度讲这是错误的，但是我们借用高管效能的思路再去分析它有可能就是对的。我们刚才探讨到组织岗位所赋予的职责、权力和行为里有些是要重点突出的，有些是因为某些人具备别人不具备的，而我们在寻找人的时候很难把一个非常强的开拓性人才和一个组织体系建设性人才结合成一个人，那是左右手相博，难度是非常大的，容易产生精神分裂的。那怎么办呢？两个人，一个主外，一个主内。高管人才是难以用定岗定编去理解的，它是稀缺性的。第二个问题是我们要使用能力超强的人还是使用人的长板呢？这里有一个案例，有一家企业准备聘请一家集团工作部的部长，相当于高管。当时有三个候选人，都很优秀，企业的领导拿不准选择哪一个。我跟他们一起研究的时发现，其中有一个候选人有注册会计师证，而集团工作部对子公司的管理中财务管理是一个重要项目，在其他方面都一致的情况下某一方面能力突出就可以了。根据这个岗位要求，我们把他的能力锁定在某一点上，然后再给他配备班子，他所缺少的项目再由别人去做。所以，短板是用别人弥补的，关键是发挥自己的长处。

第二点是素质。素质，基本上涵盖两大方面，一个是基本素质，一个是企业高管团队的职业化素质。基本素质方面，我们在考虑用人的时候是考虑他的忠诚度，考虑他跟你有共同的性格特质，还是考虑这个岗位所要求的素质，比如说诚信、创新精神和换位思考意识等，从中确定这个人哪些方面是符合岗位要求的，哪些方面是不够的。另外，职业化高管的素养在不同企业里边有不同的要求，比如服务型企业可能要加强微笑意识，高管有对人和蔼的意识，员工才能对客户和蔼。

第三点是工具。我们有的时候赋予人为太多的功能，实质上有很多事情是不需要人去做的，只要学会某一个方法就能使无能变有能，因此我们就需要开发一下高管日常管理的工具。比如他情商比较低，对下属喊号子比较多，那我们要有绩效管理的工具让他用；比如他是一个冲锋陷阵式的领导，那我们要有一系列精细化管理方法让他去用，他看到这些报表就知道财务没问题，他看到人员的动态表就知道人也没问题。这个社会是一个信息化社会，很多问题都可以用信息去解决。所以我们在对待人岗匹配的时候要把它细分成六个因素，一一对照，一一分析，办法一定是有的。

实现人岗匹配，不等于说这个人符合这个岗位他的作用就能得到发挥，还需要团队的激发性因素，只有把工作的热情和目标结合起来，最后才能够产生效益。第一个激发性因素是思想上有三个事情需要认真对待——战略、文化和个人意愿。我们把战略的目标性和文化的核心理念与你个人的意愿紧密挂起钩来你就会有归属感。一个人有归属感是了不得的，在家庭里他会为这个家庭去做事情。思想是解决归属感的问题，是解决凝聚的基本性的一个条件的问题，只要在战略上、文化的理念上和他个人的意愿上有很好的结合，把不理解变成理解，行动是早晚的事情。

下面谈一下企业家领导风格塑造的问题。我们认为有愿景型、辅导型、命令型、民主型、亲和型和领跑型六种企业家类型，但是没有对与错，关键是怎么样去运用？企业家个性上擅长命令的、领跑的、民主的、亲和力的都没关系，关键在于愿景型和辅导型怎么放的问题。我们用人岗匹配的高管效能公式去分析的话，无论企业家是领跑型、阅历型还是其它类型，你首先要有愿景型，这是企业家精神的必然，也是企业真正有发展前景的必然。因为思想的统一才能使高管的效能发挥作用，才能有倍数的作用，那靠的是愿景型。但是光有愿景型，天天在那儿大呼小叫也没有用，大家会认为是虚的。另外，我们做高管团队效能还需要有辅导型，这也是企业家必须要有的。你不能让你企业的其他高管是宠物，也不能让其他高管各自为政，你需要把精力从资源转移到人才经营。真正的企业家是培养一群都能够成为企业家的人，所以你需要有辅导型。辅导型做推力，愿景型做拉力，然后加入你个性特征里的某一个或者某两个型号，你的领导风格才能变成企业家的能力，才能带动企业发展，才能使其他的高管认同你是一个企业家，才能更好地调配企业的各项资源。这是一个关键点。

第二个关键点，很多企业家非常痛苦的问题是高管的意愿和素质难以发挥。我们简单看一个图，高管团队不应该是一潭死水，而应该是一个有竞争有调整的团队。我们需要让高管团队每一个成员把这个方格图印到脑海里去，让他知道我们这个企业就是这么干事的。这个图形横轴是素质，纵轴是意愿。有很多人是有素质没有意愿的，拿着高薪但是没有意愿，简称“杯水车薪”。还有一种是两极分化型，有很强的意愿但是基本素质不够。这里面有一种人就会成长起来，有一种人会被淘汰掉。我认识一家上市公司的CEO，他曾经就是给老板开车的，但是他有极强的自我成长意愿。老板一出差他就去学习，他会到企业的生产线、研发线上了解各个方面的事情，既有老板的信任度，又有一种成长意愿，虽然素质和能力不够，但是自己又有强的意愿去提升，他当然就会被提拔起来。另外一种是意愿有但没有行动。还有一种是很多企业里存在的混吃等死族。他们只清楚现在每个月应该拿多少薪酬，只清楚应该做老板安排的或者我自己想做的，不清楚自己以后要成为什么样的人。我们一个组织里假如有10个高管往往会有一两个就是这样，这种群体还有扩散作用。假如我们比喻一个清潭是一个高管团队的话，有这些人在，不久的将来清水潭就会变成一个污水潭。我们需要让高管意识到意愿和素质在组织中的地位，认识到我们可能两年就要一变，认识到虽然你很忠诚于老板但要是在某一方面做的不好一样会被淘汰，要在混吃等死族里找几个鸡宰一宰，才能使组织的人岗匹配和团队统一思想方面深化地做下去。这是采取高管效能提升计划非常必要的一步。

另外在激励方面，我给大家一个小方法。在高管团队边我们需要在成就激励上做到三点：第一要为员工创造追求成就和取得成就的环境和条件。就是我们前面谈的思想和岗位；第二要为员工解除阻碍取得成就的因素。就是一些行为性因素阻碍着我们就要把它找到；第三要做员工成就感的放大器，禁做成就感的缩小器。我们要把他的成就放成一种精神层面，才能使他很强的成就感，才能使企业是个平台而不是束缚人的思想的禁锢。这是我们在激励上所需要认真去考虑的，也是企业家能否成为经营人才式的企业家又一个关键点。如果企业家把以上几个关键点做充分了，从修炼自身开始，从打造团队得人岗匹配开始，从思想目标的统一性开始，从激励的三要素开始，这个企业一定能成为中国既强又大，能够成为世界领先的进入五百强这样一个优秀的企业家。而企业家的精神一经迸发，中国企业走向世界，中国企业能够使中国这样一个国家真正的崛起和振兴，高管效能也就真正达到了应有的强国富民的目的。

（根据宣讲家网站报告录音整理）