刘合合：跨越征程上的领航人（2）

精细管理，增强创新发展后劲

发展为管理提供物质基础，管理为发展积累后劲，二者相互促进，才能推动企业科学发展。正确把握好销售业务与精细管理的关系，着力在提高管理水平上下功夫，才能在日益多元化的竞争中立于不败。刘合合，这位曾经喝过“洋墨水”的博士，在看待企业发展和精细管理的辩证关系上，更像一位哲学家。

公司以“三个体系”（内控体系、HSE体系、法律风险防控体系）建设为抓手，“两套系统”（销售ERP系统、加油站管理系统）应用为载体，制定工作目标，规范基础管理，强化过程控制，量化业绩指标。确定了“业绩导向、顶层设计、程序至上、注重执行、量化评价”的工作原则，明确了经过3到5年，基本形成制度规范完善、系统控制精准、成本核算精细、考核评价科学、业务运行高效的管理模式，在管理体制、营销网络体系、现代物流体系、成本预算和内控管理体系、HSE管理体系、服务体系、考核分配机制等方面与国际水准销售企业相适应。

精细化管理是一项长期工作，只有起点，没有终点，不能毕其功于一役。如何建立精细化管理长效机制，是刘合合思考最多的一个问题。推进精细化管理，关键在领导，核心在创新，重点在执行。他注重夯实基础，深入推进基础管理建设工程，在质量、标准、计量、流程管理、制度建设5个方面取得了新进展，获得了新突破；精打细算，抓好成本费用控制，按照年度预算，继续强化对标管理，分析成本费用超预算的原因，有针对性地提出改进措施；关注细节，从严从实抓好风险控制，狠抓安全管理，强化资金监控管理，强化危机管理体系建设；量化考核，完善评价和激励机制，完善业绩考评体系，健全激励约束机制，完善用人制度。随着精细化管理的深入推进，公司的管理水平有了质的飞跃，发展后劲进一步增强。

建设体系，构筑安全环保“长城”

内蒙古销售公司销售的是易燃易爆商品。作为HSE（健康、安全、环境）委员会主任，刘合合 深知安全对于企业管理的极端重要性。为此，他以推进HSE体系建设为主线，以绩效驱动为抓手，全面落实安全环保责任，规范作业程序，强化生产受控，全年实现安全环保零事故、零伤害、零污染，公司荣获中国石油集团公司2010年“HSE体系建设先进单位”，自治区“落实消防工作责任制先进企业”等荣誉称号。

推进HSE体系均衡发展。进一步强化安全环保责任体系，坚持层层签订安全环保责任书，把“管工作，必须管安全环保”的原则真正落实到位，深入落实直线责任和属地管理理念，提高各级管理人员和基层一线员工的HSE执行力。针对各单位HSE体系推进不平衡的现状，采取审核推动、绩效推动、培训推动三项措施，从专业技术、绩效管理、员工素质3个环节入手，采取送教上门、技能辅导、岗位互动等有效形式，实施“一岗一单”培训，强化体系推进工作。

狠抓隐患治理。他将隐患项目全部纳入HSE信息系统管理，完善隐患治理工作程序，制定隐患管理办法，明确隐患排查、治理计划、资金投入、责任落实、考核验收等工作要求，实现隐患治理工作闭环管理。他组织各级安全专家和企业科技人员组织开展了“风险辨识月”活动，识别各类风险13类332条，健全完善了4级隐患台账，制定了详实的隐患整改计划；建立起隐患治理机制，全年投入隐患整改资金1.57亿元，重点解决了油库122项和加油站817项隐患，基础设备设施得到改善。同时，他还组织整改了1056座没有底部取样器的加油站、901个油罐容积不准、900个液位仪读数不准和2140个油罐超出清洗周期等9类问题。

完善应急管理。强化应急管理体系建设，修订应急管理预案，增强实用性和可操作性，定期不定期组织加油站、油库、非生产经营场所的应急演练，提高第一时间、第一现场的应急处置能力。

HSE体系的建立，HSE管理水平的提升，为企业平安发展、和谐发展、科学发展提供了可靠的安全保障。

谈及今后的工作目标，刘合合最大的愿望是把内蒙古销售公司早日建成“规模发展、效益领先、管理科学、服务优良”的国际水准销售企业。现在，刘合合正带领1.8万名草原中油人为这个目标扬帆起航。