国有资本投资公司试点“试”出了什么

国有资本投资公司试点“试”出了什么

国企改革的国投探索

摘要:2013年到2016年间,国投资产和利润年均分别增长10%和16%,连续13年获国务院国资委年度经营业绩考核A级,三大国际评级机构分别授予其主权及准主权级信用评级。

改组组建国有资本投资、运营公司,是新一轮国企改革的重要一环。

作为首批改革试点企业之一,近年来国家开发投资公司锐意改革,试方向、试机制、试管理、试监督、强党建,努力打造适宜国有资本投资公司发展的体制机制,交出了亮丽的转型成绩单:

2013年到2016年间,国投资产和利润年均分别增长10%和16%,连续13年获国务院国资委年度经营业绩考核A级,三大国际评级机构分别授予其主权及准主权级信用评级。

分类授权 总部“消肿”

“过去很多项目审批权集中在总部,有的决策流程要走一个月。现在得到授权后,决策班子随叫随到,决策速度大幅提升,多年没有进展的海外业务也取得了突破。”国投旗下国投电力有关负责人告诉记者。

为适应从“管资产”向“管资本”转变,近年来国投推进总部职能重塑,总部部门由14个减少至9个,管理人员控制在230人左右。 

“过去大大小小的事情都要管,现在我主要将精力集中在新产业、新方向等几大核心事务上。”在国投董事长王会生看来,国有资本投资公司的集团总部应专注于战略管控,提高国有资本配置效率。

同时,国投探索将子公司划分为充分授权、部分授权、优化管理三类。其中,在国投电力、国投高新开展充分授权试点,选人用人、自主经营、薪酬分配等70多个原来由总部决策的事项“应放全放”。

在授权改革中,国投同步推行股权董事制度,总部派出董事由兼职改为专职,做实子公司董事会,推动子公司董事会成为决策和责任主体,董事对决策终身负责,确保总部权限“放得下”,二级公司“接得住”。

放权不意味着“放羊”。相反,这对国投的管理水平提出了更高要求。

为此,国投建立了以审计为中心的大监督体系,将专业监督与职能监督、业务监督与纪检监督结合,变“专科检查”为“全科会诊”,确保授权到哪里,监督就跟到哪里。

责任编辑:王梓辰校对:总编室最后修改:
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