提高领导干部学习能力 建设学习型领导班子（4）

四、如何打造学习型领导班子

在领导班子中间，在一个组织里面，现在的领导或者叫未来的领导，或者叫新型的领导，必须掌握一些新的决策，具备一些新的技能。在这方面，中国古人有论述，现代最新的管理学的研究也有论述。

中国古人将领导分成三大类。第一大类叫下君，下君就是最起码的，可能是不称职的领导。这种领导是什么样呢？把自己的才能充分发挥出来，一个人能干三四个人的活，这样的领导其实根本不称职。你浑身是铁，能打几根钉啊？光靠自己的能力，独善其身、独来独往的角色已经不适应现在的社会了。不说超人不存在，即使存在，他也不是好的领导。那么，称职的或者是最起码的领导是什么呢？叫中君。中君就是要把大家的力量、别人的力量综合起来，利用到极致。这时候你就可以实现一种众人的力量，能够实现更大组织的超乎个人能力极限的目标。这还不是最高的领导，最高境界的领导叫上君，上君叫尽人之智。这个智，我们要全面理解，因为古人比较简化，我认为这一方面说的是知识，要发挥别人的知识。现在在机关里面，知识的传承做得相当不好，体现在领导干部的任命、工作人员的任命流动性比较强，又没有很好的知识传承的机制，这就造成了原来有的人干得不错，一旦他走了以后，新的人就要重新去摸索，没有知识的传承。另外一点，就是一个人即使干得不错，他的知识也没办法跟大家共享。为什么这个区发展这么好，它的心得、经验、知识是什么呢？没有人能够学得会，没有人能够了解到，甚至有的人会排挤、控制、占有这个私人的知识。当然，在政府机关里面，很多知识的创新也做得非常不够，大家力求稳妥，只要不犯错就好了，都想着千万不要去创新。我想这些就不能够尽人之智。智的第二个理解，实际上说我们的心智是我们的愿景，是我们的渴望。让大家的热情把它点燃，把它发挥到极致。去年是纪念长征胜利70周年，我们知道，长征中30万工农红军从瑞金出发，到了陕北，就剩下3万人。这么多人抛头颅、洒热血，经历艰难险阻，为什么？实际上是人的一种热情，人的一种渴望，人的信念、志向。我觉得老一代领导集体就是尽人之智了，所以才能成就新中国的大业。现在的新一代中央领导集体强调自主创新，强调勇于创新实践，也是要达到尽人之智的境地。

西方最新的领导学研究表明，领导要承担三种新的角色，一是学习的教练。领导不能亲自下场打球，就是你的技能好，亲自去打球，那可能这个球队没有什么好的成果，必须要教给你的下属，要他们变成一个很强有力的团队。二是领导要作为一个管家、一个仆人、一个为大家服务的人。这种理论跟我们共产党所讲的领导干部是人民的公仆在这一点上有内在的契合，但是这个仆人不是简单地管管杂事，真正的仆人是在主人不在的时候可以全作主；主人在的时候，他跟主人是伙伴，他跟主人共同去营造、经营、培育管理某一个事物，他让大家有共同的目标、愿景，把大家凝聚在一起。三是必须作为设计师。在这个方面，我们各级领导干部有没有洞悉这种复杂系统的能力，有没有主动设计适当的系统结构的能力，这是对我们的执政能力、对为政一任做官一方有没有作为的试金石。那么，只要你调整一下系统的结构，系统行为就会变，这是非常简单的道理。好比说你在街心公园里面弄一大片草地，中间不要人为的设计道路，让游人随便去走，这时候他们走出来的路，第一是基于他们现实需要的，第二是阻力最小的，也是最短的路径，或者是最适合的路径，在这上面你铺上路。那么，这种道路的设计是非常有效的、合理的。如果你自己人为设计美观的路，到最后你看吧，这个草地还会走出一些歪歪斜斜的其他路来。这就是说，我们领导者要顺应自然、顺应系统来做系统的设计师。同样，我们前面讲的领导者率先垂范、以身作则，其实都是树立组织行为设计师的角色。

因此，打造学习型的领导班子，有以下四个要素：首先，学习型的领导班子不是非常高度的统一，而是讲究一种整体的合理的搭配。好多领导班子不是铁板一块，而是和而不同。我想这是一种和谐，就象孔子讲的“君子和而不同，小人同而不和”。所以，领导班子要讲究整体的搭配，一定要建立起不同的角色和职责。第二，要通过深度的对话，彼此完全了解对方的想法，达到很默契、很深的理解。第三，要创造出一种完善的协调机制和立体感，让大家能够非常有效的协调，达到浑然一体。第四，要以新的协作方式进行集体的思考、决策、行动和反思。

下面做具体的介绍：

（一）一个有效的学习型领导班子团队，必须具备不同的角色。在领导班子议事的时候，大家要承担不同的角色。根据现代管理学理论的研究表明，一个有效的领导团队，实际上必须具备四种必备的角色。首先就是要有行动者。行动者也可以被称为行动主义者，他们就是主张别说那么多废话，赶紧行动的人。如果没有行动者，就没有方向，就会光说不干。有了行动者之后，一定还要有给他唱反调的人，我们称为挑战者，或者叫质疑者、反对者。如果没有挑战者，就没有正确。为什么呢？大家都跟着他一个人去干，他对了，大家都对了，他错了，大家都错了。所以一定要让人说，别先急着干，别先急着走，是不是我们可以从另一个方向去考虑。是不是还有什么没考虑周全的，是不是可以换一个角度，换一个说法。第三个角色就是跟随者。跟随者就是看谁的建议合理，就跟着谁的走。他们可能是大多数，行，这个做法可以，如果他们觉得挑战者的主张也很有效的话，他们也会把挑战者的意见变成集体的意见，所以没有跟随者就不可能完成任务，就没有这个集体的共识、集体的行动。第四种角色就是观察者。所谓观察者，就是他们重点观察不在于具体讨论的内容，而在于讨论的过程和整个局势的组合。如果没有观察者，就没有观点，因为没有参照物了。

（二）深度的会谈。要深入的对话，建立在深度对话的基础上，才能完全了解对方。这是最新的社会学研究领域的成果。在南非宗族隔离期间，黑人和白人的矛盾非常激烈，以至于黑人和白人都不能坐在一个会议室里面开会，根本就坐不下来。为什么呢？见了面就想打，说不了两句话就开始吵。种族隔离导致人群之间的矛盾根深蒂固，这个鸿沟看起来是难以弥合的。但如果不让这些人去对话，共同去寻找一个新的方向，南非这个民主政府就没有前途。在这种情况下，传统的会议根本无济于事，所以他们借助了最新的深度会谈的方法，让大家撇开具体的问题，借助一些学习工具，比如说话棒等。说话棒工具非常有意思，源自古老的印第安布部落的一种传统，说话棒上打着猎物的牛头或者是鹿角，绑上一根棍子，只有拿着说话棒的人才能够说话，其他人必须要耐心聆听。他如果没有放下这个棒子，其他人必须忍着，直到他说完了，放下这个棒子了，你才可以拿起这个棒子说你的话。表面上看这种沟通没有效率，实际上这种沟通反而比争吵更为有效。也就是说，借助深度对话的技术，南非成功地让黑人和白人得以沟通，让各种不同利益主张的人共同着眼于未来，实现了民族的和谐，这是一个非常有效的、通过对话来分享多元化的观点的成功案例。还有情景技术，就是说大家要着眼于未来。荷兰政府前两年利用情景技术来改革行政流程，更好地提高工作效率。他们建立一些创新学习实验室，让公务员来里面学习，效果非常好。

在我们领导班子的建设中，也要通过深度的对话，才能够达到彼此了解，而不是什么都藏着掖着，桌子底下藏着一套，衣服里面藏着一套，表面上冠冕堂皇，实际行动起来完全不是那么一回事。这样下去，团队将没有任何效率。在这方面，我们首先要基于完善的协调机制创造出浑然一体感。其次，还要提倡大家去改变自己的心智模式，实现个人的创新思维和高效沟通，激发个人学习的热情，通过系统思考来促进集体的睿智决策，解决复杂的问题。最后，通过团队的学习机制，来发挥一加一大于二的学习效应，持续改善从而塑造和实现共同认可的目标，提升整个组织的凝聚力。

（三）以新的方式进行集体反思、集体思考、集体决策、集体行动，让它变成一个整体循环。这是我在去年提炼出来的团队学习模型，这个模型是以个人的聆听反思和对话技术作为核心，以集体会谈、集体决策、共同行动和集体反思为过程的团队学习。我们如果能够达到集体决策、集体共识，做出来的决策可能就是睿智的，能经得起时间的考验，能够应对复杂局面。这样，大家还能够共同有效地行动，行动完以后，又能进行集体反思。这样的话，这个领导班子就是在持续不断学习的一个团队。

（四）学习型的领导班子会带领我们的组织、部门迈向一个学习型的组织。现在不仅中央政府在大力倡导学习型的组织，从全球来看，一些国家和地区也利用学习型组织理论来建立学习型城市、学习型国家、学习型社区、学习型政党，包括新加坡、芬兰、挪威、意大利等。我国在创建学习型社会方面，也有非常积极主动的实践。从2001年5月份，江泽民在亚太组织人力资源高峰会议上提出构筑终身教育体系、创建学习型社会的号召以来每一年，包括这一届政府在中共十六大四中全会上加强党的执政能力建设决定里面，都说要建设学习型的政党。2006年3月29日，又印发了《干部教育培训工作条例》及一系列领导的重要讲话。

从全球来看，也有一些做得很好的企业、政府机关。新加坡现在是全球公认治理最好的国家，他们在治理整个国家的过程中就运用了学习型组织的理论。李显龙和他的父亲李光耀，甚至再之前的那个政府，就提出说新加坡虽然很小，但是我们可以做到很强。小而强这样一个愿景激励着一代又一代新加坡人，兢兢业业，不断把管理的各个方面做到位。同时，为了做强，他们教育部很早就制定了非常到位的全民教育规划。也就是说，到了新加坡，你会发现，无论是公务员，还是白领、工人，当然农民很少了，都有很多的学习机会。社区教育非常发达，公共教育也非常发达，政府机关和企事业单位都非常重视培训和教育，创建学习型组织已经渗透到整个国家建设和治理的过程当中了。

新加坡警察部队是新加坡政府的一个机关，他们在创建学习型组织方面，首先是打造学习型领导班子。大概在1996年前后，新加坡警察部队新换了一个最高长官，这个长官上任以后，感觉新加坡警察部队纪律涣散，大家没有目标，包括行政能力、执政能力都很差。他就想，我要以什么样的办法来改变现状呢？思索了很久，他决定借助学习型组织的理论。所以，他上任后的第一件事情就是把他的领导班子拉到新加坡的里岛上封闭三天。这三天干什么呢？让大家谈新加坡警察部队十年以后到底要干成什么样子？给大家留下什么样的一种印象？第一天的时候，班子成员不敢说话，因为不知道最高长官是玩真的还是玩假的，是让我们先放炮，然后再给整一整？还是别的什么意图？见到这种情景，最高长官就以坦诚的态度，营造了一种互信的开放氛围。他很坦诚地讲，诉说他的想法，诉说他的愿望，诉说他的家庭，诉说他的经历，给大家很安全的、很信任的一种氛围。到第二天，大家就开始逐渐放开了。有人发了牢骚，有了谈了希望，会场逐渐热烈起来。到第三天的时候，大家就开始酝酿新加坡警察部队的愿景――未来十年的景象。这时候，最高长官说，其实我原来的想法跟这个不一样，经过大家研讨，我支持这个全新的愿景。这样，领导班子经过三天闭门会谈以后，对于凝聚力、共同愿景都有了非常好的奠基，然后他们又提出要用学习型组织的团队学习理念、行动学习理念来提高新加坡警察队伍的行动能力。

好了，今天我简单跟大家分享了一些心得和经验，希望对大家提高学习能力、建设学习型领导班子有帮助。不当之处，望批评指正，谢谢！

（根据“宣讲家”网站报告录音整理，报告人系南开大学商学院企业管理专业博士）