我国文化体制改革的三个阶段及发展趋势（10）

《迷宫》、《魔山》的成功并不偶然。北京儿艺从剧本构思之初就确定了市场和受众以及后产品开发和宣传推广定位，还实行了项目负责制，由监制找制作者，制作者找导演、编剧、演员，充分调动人的积极性。每排演一部新剧，都要看观众的“脸色”，观众喜欢什么就生产什么。于是，在北京儿艺的排练场经常会出现这样一幕：一群小观众坐在台下指指点点，主创人员则在一旁细心观察孩子们的反应，喜欢的段落就留下，反之则砍掉。就连孟京辉这样的名导在执导《魔山》时也“不耻下问”，专门到学校去倾听孩子们的意见。

“边厅文化”是北京儿艺演出时的一个有趣现象。演出前后，剧场大厅里总是挤满孩子和家长，他们都是来购买所观看剧目的衍生产品的。北京儿艺意识到，演出只是产业链上的一个环节，只有另辟蹊径才能解决企业的发展潜力问题。为此，北京儿艺充分整合自身文化资源，打造文化产业链。《迷宫》演出时，与其相关的T恤衫、钥匙链、贴画等衍生产品多达12种，同时在剧场发售，创收63万元。一年间，北京儿艺在儿童玩具、图书、服装、教育培训等方面的衍生产品总收入达100万元。在北京儿艺眼中，儿童文化产业链除开发剧目衍生产品外，还包括经营制作影视剧、动漫、游戏，开展青少年艺术培训，开发演出市场、票务市场等。

改制后的几年里，北京儿艺还先后举办了演艺竞技大赛、儿童戏剧周等大型活动，并将商业赞助和公益演出结合起来，坚持送戏到基层学校和社区，让低收入家庭、贫困儿童都能免费观看演出，接受艺术教育。通过全面参与各项社会活动，北京儿艺从儿童剧生产的一船独大，到多元化产业的百舸争流，扩大了品牌影响，使自身在市场上的生存能力逐渐强大起来。

第三步是全国连锁，由探路人到领航者。原来儿艺出去演出的时候，一班人马的费用高极了，现在他们实施品牌战略再次飞跃，以连锁店的形式进军全国市场，既延续了改制后的优秀成果，又拓展了视野，用新的市场眼光来对未来。今年“六一”北京儿艺在北京推出《宠物总动员》，两个月以后吉林长春的小朋友们就在家门口看到了这个新剧。北京儿艺提供自有优秀剧目的版权，和地方的媒体、剧院和演员合作共同排演剧目，以解决儿童剧难以跨地域巡演的现状。为建立优秀儿童剧创作的长效机制，让品牌发挥更大的效应，北京儿艺去年9月推出该项目，计划3年之内在全国10个主要城市建立控股子公司，跨地区、跨领域整合各方资源，最终改变旧有的儿童剧产销模式。

第三，公共文化服务体系。