我国文化体制改革的三个阶段及发展趋势（9）

我举一个转企改制比较成功的例子，就是北京儿艺舞台背后的“新童话”。

北京儿艺第一步是转企改制，由“港湾”变成出发的“航船”。改制之前，北京儿艺是门可罗雀，那些传统剧目都没有多少人去看。2004年北京市将儿艺定为首批文化体制改革的试点单位，由北京青年报社等5家单位共同参股组成北京儿童艺术剧院股份有限公司。新儿艺保持国有产权不变，实行由原有事业单位到股份制企业的“一站到点”的改制。北京儿艺总经理王颖参与了整个改制过程，她说改制不仅解决了资金问题，还实现了资源的互补和强强联合，使北京儿艺在业务开展方面把“小圈”变成了“大圈”。改制以后，演出场次由每年的100多场上升到400多场，总收入由2003年的77万元上升到2005的5000余万元。崭新的北京儿艺不再是一个风平浪静的港湾，而是一个鼓足了风帆的文化航船。

第二步是经营品牌，由一船独大到百舸争流。从改制之初的《迷宫》、《魔山》到如今的《宠物总动员》、《海宝》，北京儿艺在6年间创排了13部原创大戏，并进入商业演出、图书发行、影视制作、动漫剧等市场，成为中国较有影响力的儿童剧创作及演出品牌。

经营品牌是北京儿艺轻装上阵后的首个战略目标。而对于一个以儿童剧演出为主业的文化企业来说，好剧目必不可少。新公司挂牌5天后，北京儿艺便在媒体上宣布：以20万元重金面向全国征集精品剧本。短短两个月时间，241部剧本接踵而至。这次评选活动得到了业界的普遍肯定，被评价为“非常大胆，有利于激发创作人员的积极性”。聚集了人气的北京儿艺请来著名导演孟京辉、音乐人三宝等专业人士，组成金牌创作班底，创作出来的大型魔幻童话剧《迷宫》在北京世纪剧院首演成功。其首轮演出票房被春秋永乐文化传播公司以115万元独家买断，创下话剧票务代理的新高。在接下来的两年时间里，这部戏演出百余场，票房收入近千万元，创造了十万儿童热看儿童剧的纪录。《迷宫》成功运作之后，2005年初，北京儿艺请来了作家邹静之、北京人艺导演任鸣、音乐人齐秦，携手打造了一部现实题材儿童剧《Hi可爱》。一年内，该剧演出31场，票房达540万元。2006年1月，孟京辉再次执导的《魔山》在首都体育馆上演，演出4场后，票房已达550万元。