中国人民大学商学院教授邓荣霖谈民企的管理跟进（2）

所以我今天重点讲一下管理怎么跟进。关于这个问题我提纲有三个标题，第一个标题，就是从案例分析看民营企业管理创新的发展趋势，这个也是我最近到浙江，浙江是民营企业起步比较早，相对比较扎实的，刚才保会长也举了万象，我举的是正泰，正泰我觉得他有今天，他的管理创新是非常重要的。而且他的管理创新一直坚持是自主创新，而且自主创新对民营企业来说，是一个艰辛的过程、风险的事情，但是正泰计划没有失去信心。20多年来正泰集团坚持了自主创新的管理创新的路线，而且蓝春晖讲过一句话，民营企业搞管理创新搞自主创新要经得起寂寞，不要搞轰轰烈烈，因为你搞不过国有企业，他可以应付政府，但民营企业搞这个没有用，

保会长建议民营企业跟政府保持距离。政府很难打交道，民营企业打交道是两难，太近有问题，离太远也不行，我还是比较赞赏正泰集团的蓝春晖的那句话：“民营企业管理创新还是要经得起寂寞”，不搞形式主义的东西，轰轰烈烈，不要像国有企业那样。那个我看是不能长久的，对民营企业来说还有一个问题，你管理创新自主创新，比如正泰，每年要销售收入3%到5%勇于创新开发新产品，这对民营企业有争论，民营企业一个是实力的问题，没有钱创新，就不可能有品牌，没有品牌不能持久，没有产品质量保证，这个品牌我觉得所谓制度创新最重要是一是自主研发二自主品牌，最重要就是这两个拳头。保会长讲了，自主品牌很重要，我也同意，自主品牌必须要自主研发，而且要经得起寂寞，长期的耐心的做，踏踏实实的做来不得半点虚假浮躁含糊，中国的社会我们现在三个弊端，第一浮躁、第二炒作第三虚夸。很多民营企业管理也是这样，搞浮躁的短期行为，另外炒作，炒不过国有企业，甚至在炒作中死亡，只能像正泰讲的。认认真真的开发新产品，要提取3%到5%开发新产品，连正泰集团都遭到了很多股东的反对，民营企业股东有很多短期行为，希望把他分掉，不愿意把他用来搞管理创新，至少要存入银行，所以他为了搞自主创新、管理创新，必须突破。我们必须始终抓住管理，这是客观的，管理是民营企业永恒的主题，管理就是生产力，管理就会出效益，怎么关系对我们来说不可能延续国有企业那套，也不可能延续创业、家族惯例的那套，家族管理家族企业在创业的时候可以，但发展到现代企业公司制以后，包括正泰必须突破，所以我希望民营企业不要辩论家庭管理好还是不好，那是无济于事的，我觉得还是要创新。

因此，像正泰集团他们开了多少会，说明团队、说服股东、说服经营者，一点一点说给人听，他们讲“储存技术就是储存未来”我想这案例很说明问题。特别是随着市场环境的变化原材料的紧张，资源、能源的压力，面临很多同行业的竞争，一些困境，正泰正在从自主创新中获得管理的丰硕的成果，用蓝春晖的话说，他从原来的三角形市场变成另行市场，基层创新产品有了一流的技术中等的价格，不仅国内市场，国外市场也很有竞争里。我们过去是以市场换技术，正泰是走出去以技术换市场，正泰在每年在这些市场达到50%到60%的增长，使得正泰在低压电器行业100项标准的制订者。

所以要积极的参与到市场竞争去，去制订标准，这样你的民营企业才有发言权，不要单纯等待政府、埋怨政府，更不要消极的发牢骚也不要同流合污，虽波住修，保会长讲，最后倒霉的还是民营企业家，广远也有抓起来的但最后倒霉的还是民营企业家。这点来势，民营企业还是要走正道，还是要走管理创新，像正泰这样踏踏实实的道路。

第二个标题，民营企业管理体系的建立及其必须解决的难题。

我认为现在的民营企业的管理不是单向的管理方法的改进，我们可以说推广一个质量方法推广一个会计方法可以，我认为对民营企业来说，现在的管理要管理体系的建立，因为管理就是体系管理就是流程，管理就是程序，我们很多民营企业主要是体系缺乏，流程非常单薄，仍然是早期的那种创业精神，所谓创业精神就是凭胆量闯。世界上几百年的管理，证明了管理就是体系，管理就是流程，管理就是程序。所以我觉得管理体系必须建立起来。

管理体系建立的难题是什么？

第一点要处理好战略管理与业务管理的关系。抽象的讲，战略特别重要，没有战略就是到处乱窜，所以战略是决定你的生命，但是有了战略之后必须执行落实在业务上。我们现在也有战略，十一五规划也有，没有什么用，所以我认为，管理体系就是要建立战略管理业务管理相结合的体系。

我参加过一些会议，现在社会上有两派，一派说战略决定成败，一个细节决定成败。到底是细节决定成败还是战略决定成败一定要从企业的实际出发。不要盲目的套，因为都重要，当然作为一门课程作为研究的领域可以强调的多少多么多么重要，但到了企业，它就是不可分割的，作为战略要执行，提高执行力提高业务水平这是很重要的。这是我想讲的第一个体系。

第二个体系就是战略管理体系本身要解决几个难题：第一个难题就是规模和效益的关系，我觉得我们现在民营企业的规模效益关系上往往出现偏差，有的是只强调效益不扩大规模，怕冒风险，但是企业没有市场占有率没有风险没有规模，也会被市场打掉。但是有些民营企业只追求规模，同时效益下降了，我不举案例，我今天讲的都是从大量民营企业实践中提炼出来的。战略管理中的第一个难题，往往是这样，我们强调规模扩大，效益可能就下降了，并购、收购，不包括政府行政手段拉关系，为了某种其他的目的，这是非经济因素，经济本身的并购也会造成反抗，所以规模和效益的管理，我希望我们管理当中民营企业要处理好。

第二成本与质量的关系，孤立的讲成本管理很重要，质量管理很重要。什么原材料都敢拿进来，然后偷工减料，质量就下降了。抽象的讲成本管理第一，还是质量管理第一，都不能错，成本当然很重要，问题是放在体系里考察，这就是难题。所以我主张管理体系作为各位民营企业家指导思想上指导方针上、路线上，包括团队、高管必须明确。我的提法就是在降低成本的同时至少要保证质量，最好也能提高质量，但这个难度会更大，至少不要下降质量，提高质量的时候至少不要增加成本，否则没有竞争力。既有战略上，又有很细致的业务要做。

第三个难题，就是价格竞争和非价格竞争的关系，民营企业用的也不好。价格竞争动不动就降价、提价，想从中获得利润。但实际上，价格竞争到国际上反倾销，国内也性布头，所以价格竞争手段用得不好，但同时非价格竞争的手段差距更大。比如说改进你的服务态度，改进你的经营，改进各种各样的销售方式，等等，我觉得价格竞争非价格竞争是战略关系，不是一般的方法问题，。

第五个难点进入市场和退出市场的关系，有的时候需要进入，有时候需要退出市场，这个问题不是很好把握，国外的例子多了，松下公司65年搞计算机，60年代对日本来说刚兴起，松下无凭他的资金技术完全可以搞计算机，搞了十年也投放了市场，但是并不处于日本的计算机市场的前列，所以又退出了，投资60亿日元，按我们来说，我们要硬着头皮搞下去，集中精力搞家电。1978年之后松下一大批家电进来挣了很多钱。所以这个很多了，包括联想，联想也是调整战略，联想叫拐点，战略的的调整，退出市场和进入市场的关系是战略关系，民营企业在这方面很不明显。第五个关系就是主营和兼营的关系。每个企业都要以有核心产品核心技术核心竞争力，你要你的最出色的产品业务，但我们很多企业没有，没有怎么办？就盲目的扩张，多种经营，也不是说多种经营不好，既是科学也是艺术，掌握它不容易，市场是舞台，所以我觉得，大家参加这种大会，就是希望得到启示。所以我觉得在战略管理当中有五大难点，定个规划、定个战略谁都可以说，但真正处理好这几个管理的关系是个难点，这是第二个问题要解决。

第三个，我主张建立综系统的科学的业务管理体系。业务管理这一块我觉得我们民营企业也有片面，这个片面在那里？他没有主心骨，参加各种会、各种论坛多了，但民营企业家有的越听越拿不定主意。我主张要建立综合的系统的科学的业务管理体系。这个包括什么？最主要是要处理好五大管理体系的管理：