“官方智库”尴尬：讲起来重要 做起来次要 忙起来不要（4）

“上面领导提出了一个什么思路，想办法去把它说圆了，任务就完成了，领导也高兴。但是从长远来看，这种做法没有理论积淀，没有文化积淀，不利于社科院的长远发展。”在赵宗福看来，地方社科院应该致力于把研究成果转化成党委政府的意见，高质量地为地方经济、社会、文化发展服务，而不是做低层次的官样文章。

“社科院现在地位已经面临非常严峻的挑战了，长期养了那么多的懒人、庸人，队伍人数不少，文章没少发，材料没少报，有用的不多，这是不行的。”鲍振东说，作为地方社科院来说，的确应当坚持正确的政治方向，增强作为马克思主义坚强阵地的意识，但不是说要迎合地方党委、政府，迎合某个领导，“那恰恰不是巩固阵地，而是放弃阵地。”

最大的对手：

麦肯锡这样的国际智库

要打造成一支省委、省政府“想得起、用得上的快速反应部队”。

“我们的‘客户’，越来越挑剔，越来越难应付。广东省委、政府的领导，博士毕业的很多，素质都很高，你要能帮助他分担一些问题，给他对策性的思考，他才觉得你有价值。他对研究报告既要求快，又要求系统，而且还要求实。”经济学出身的王珺喜欢把省委、省政府称为自己的“客户”。而他希望用订单导向、打包结算的方式破解科研经费短缺的难题，走出一条地方社科院发展的新路。

“今年4月，我报了25个题，让省委省政府主要领导去勾选，其中23个题都被勾了，我们计划用三个月到半年把他们勾选的课题做完。”这就是王珺所说的广东社科院研究课题的“订单导向”。

正如他所说，广东对于决策咨询的需求是旺盛的，但同其他省级社科院面临的困境一样，给省委省政府做的这些课题常常是“免费的午餐”——每年下拨了人员经费和一定的科研经费后，省财政往往不会为某个或某一批课题再拨经费。

“一个课题三五十万元，你让省长、书记一个个来批，他不是这样的角色，太小家子气。今年我要打开局面，如果领导觉得我们今年的课题做得很好，明年我再提交课题的时候，就打算提出费用了，一揽子跟主管领导谈，打包结算。”王珺直言，“社科界常说‘有为才能有位’，但我说，‘有为才能有钱’。”

虽然每年六七千万元的科研经费已经令兄弟单位艳羡，但王珺也有自己的压力。在经济发达、对决策咨询有高需求的广东，“我们现在竞争中最大的压力，就是麦肯锡、兰德这样的国际智库。它们已经给广东做了不少项目。比如，兰德公司就给广州知识城做了创新体系研究。”王珺说。

面对外部的竞争，首先要调动内部的力量。王珺想把广东社科院打造成一支省委、省政府“想得起、用得上的快速反应部队”，“没有好的待遇根本就没戏”。

首先应是分配机制改革

吃“大锅饭”，是阻碍科研人员积极性的一个重要原因。

社科院要想活得更好，人事制度、课题管理、评价机制、分配制度等各方面的改革势在必行。但不少省级社科院却坦陈“改革乏力”。

首先，由于沿袭计划经济体制下党政机关模式，在人事、经费管理上实行统包统配，干部能上不能下，专业技术职务易聘难解，干好干坏差别不大甚至一个样，所以在社科院内部没有竞争意识；其次，真要参与竞争，也没有竞争力。

鲍振东给记者讲了他在辽宁社科院搞人事改革的经历。“2006年，我们实行竞技上岗，结果下去了几个处长，有的就到处告状，弄得我很被动。书记、省长一见我就问，你们咋整的，上访的这么多。在社科院，改革没有形成气候，能进不能出，能上不能下，人员没有危机感，让一部分人利益受损的改革难以推动。如果没有强大的外部压力，没有外部的监督机制、倒逼机制，社科院不会改革自身。”

不想参与竞争，背后原因是没有竞争力。一些院长自嘲地方社科院是养懒人、庸人的地方。研究人员习惯在网上做文章，抄来贴去，拿不出实实在在、能够回答时代问题的成果。

什么才是评价社科院工作好坏的尺度？“地方社科院之间，常常是竞争房子有多大、人有多少、在科学期刊发表多少文章、领导有多少批示、财政拨多少钱……这种竞争没有实际推动哲学社会科学事业的发展，只是表面的风光，也是泡沫。”鲍振东说。