姜兴宏：创建学习型企业 推进搬迁调整 实现人与企业共同发展（3）

　　三、创新载体，搭建平台，创建学习型企业是企业管理的新形式

　　首钢企业之大、产业分布之广、经营范围之宽决定了创建学习型企业不能搞一刀切，不能只采取一种模式，必须从实际出发，因人而异，因地制宜，创造灵活多样的载体，搭建不同层次的平台。

　　首钢总公司每年召开创新创优创业经验交流会。几百名高管人员围绕全年全集团中心任务，抓住企业面临的突出问题，由总公司董事长、总经理作主题报告，请先进典型介绍经验，请专家点评。总公司领导与中层干部上下互动，深度汇谈，对比找差。每年一个主题，每年都有新形式。为创新增添智慧，为创优注入动力，为创业点燃激情。成为全公司推动工作的加油站，成为全公司学习的大课堂，成为全公司创建学习型企业的品牌。

　　矿业公司有50多年历史，有30多个生产厂，有上千个车间班组，有一万多名职工，在百里矿区每年为公司生产上千万吨原料。在创建学习型企业过程中，矿业公司开展“十小促十变”活动，即小教员培训辅导、小问答解疑释惑、小论坛共同提高、小竞赛比学赶帮、小课题群策群力、小练兵切磋技能、小建议持续改进、小窍门开启智慧、小案例示范引路、小园地交流心得。通过“十小”，促进思想观念变、思维模式变、目标追求变、行为习惯变、知识技能变、管理水平变、作业环境变、产品质量变、工作绩效变、文化氛围变。这种学习，让每个职工都是创新主体，让企业处处都有创新课题，把学习创新渗透到每个管理环节，调动每一个职工的潜能促进企业发展。

　　首钢机械厂“卫建平工作室”是创建学习型企业过程中涌现出的又一种形式。卫建平等7名职工，平均年龄27岁，他们研究消化和引进切削加工前沿技术，组成攻关团队，使业务链持续改进，引发了连锁创新，不仅提高了生产效率，而且引发了生产模式、管理模式的变革。卫建平被聘为全国数控专业委员会委员，北京市鉴定中心技能鉴定高级技师。他的工作室两年来培训数控技术人员、工人技师80多人。“卫建平工作室”学习运用数控先进技术、抓住关键环节、引发全面革新的经验正在首钢各单位学习推广，许多类似的工作室不断涌现。

　　创建学习型企业为职工的成长创造了条件，许多人才脱颖而出。

　　窦振印，首钢矿业公司球团厂电气工程师。他1970年参加工作，只有初中文化的他把学习作为第一需要，几十年如一日坚持不懈学习新知识、新技术，全面掌握了球团主控系统的电气维修技术，练就了过硬本领，晋升为电气专业工程师，成为一名首钢级技术能手和矿业公司级电气专业技术带头人，曾荣获首都劳动奖章、首钢劳动模范、首钢模范共产党员、首钢总公司先进职工等荣誉称号。2007年8月，首钢总公司党委做出了开展向窦振印同志学习，深入创建学习型企业的决定，在公司产生了巨大的示范效应。

　　刘宏，首钢总公司运输部一名电焊工。她“巾帼不让须眉”，学就要学出个样来，干就要干出点名堂。十几年来，坚持学习，不断提高，逐步成长。2005年底，获得电焊工高级技师资格。几年来先后被评为先进职工、优秀共产党员、北京市经济技术创新标兵，首钢技术能手。 2008年获得首都劳动奖章。2009年获得全国五一劳动奖章。2009年3月，由中国职工焊接协会推荐，刘宏参加了中央电视台2009劳动榜样“中国首届焊工电视大赛”，凭借着自己扎实的焊工技能，一路过关斩将，冲进了总决赛并一举夺得了第一名，荣获了“劳动榜样”称号。今年，刘宏被评为全国劳动模范。

　　企业管理的核心是人的管理，管理者的任务在于调动每个人的积极性和创造力。创建学习型企业，职工普遍提高了素质，增加了本领，适应更多的岗位。职工不但增加了收入，而且有稳定的岗位，减少了后顾之忧，为企业发展增添了后劲。

　　通过大学习，企业的搬迁调整、经营生产、改革发展稳定的目标、任务，分解到每个干部职工，上下同欲，人人在自己岗位上为实现全公司的任务恪尽职守，使领导方法由原来的一人说大家听，上下垂直管理变成了共同的任务，共同讨论、共同承担的扁平化管理。创建学习型企业是企业管理方式的创新，是管理者领导方法的一种改变。