钟国兴：什么是学习型组织（5）

　　科层组织不是学习型组织的主体模式

　　《第五项修炼》以及学习型组织理论诞生于美国，是受美国企业实践启发的产物。但是，彼得•圣吉在书中并没有将美国的学习型组织的关键东西表达足够清楚。

　　在美国，搞学习型组织比较成功的、也深得彼得•圣吉推崇的是韦尔奇时代的通用电气公司。那么通用电气公司是怎样组织员工学习和创新的呢？

　　韦尔奇的贡献在于，他将通用电气公司庞大的组织结构划分为众多充满活力的小团队。这些小团队之间始终保持着一种非常简单而直接的关系。韦尔奇还通过建立一种“无边界”（RonAshkenas，1996年）的组织，来鼓励全体员工为了公司长远发展而集思广益、群策群力，这一措施有效地激活了通用公司的内部活力，使得这位跨国巨人重新焕发出小企业般的灵活性。

　　在通用公司，创新就像是公司的生命一样重要，而让他们始终保持创新活力的就是“创新产品小组”。这些小组的成员来自公司内部的很多部门，包括技术部门、生产部门、营销部门、采购部门等等。他们全是自愿参加小组活动的，为了保证每个人都能最大限度地发挥自己的潜力，公司的领导表现得非常开明，在给小组分配任务的同时，授予他们充分的权力，使得他们在很多事情上自主决断。

　　韦尔奇的“无边界组织”超越了传统的组织观念，而“创新产品小组”则是在正规组织之外建立的一种更自由灵活的学习和研究的组织形式。

　　在通用公司，授予员工必要的决策权，这样，在公司定期召开的研讨会上，便可以真正做到群策群力。

　　正是这样的团队，给通用电气公司注入了无限的生机与活力，使得通用这个大象能够灵活地跳出美妙的舞步。

　　通用电气公司的学习型组织的团队并不是现成的班组、车间这样的团队，而是根据企业需要以及人们的兴趣组成学习、研究的小组。值得重视的是，这样的小组和行政的团队是大不一样的，前者可以自由地、深入地研究问题，而后者会把学习和研究搞成“例行公事”，弄成形式主义的东西。事实上西方国家的许多企业都有类似的组织，例如福特、朗逊、英特尔等等。

　　行政性、生产性团队可以作为学习型组织的一种团队形式，但是实践证明其不能作为学习团队的主体。

　　许多事实证明，纯粹按照行政团队组织起来的学习，往往只能让学习停留在表面、流于形式，无法深入下去。近些年许多企业、机关都大力倡导学习型组织，并且组织许多活动，这些活动几乎都是按照行政团队来组织的，那么效果又如何呢？很多领导感叹机关干部或员工不重视学习，没有积极性，其实是因为学习的组织形式有问题，没有给每一个人自由参与、自我管理的空间。