新时代背景下的企业创新（2）

需要说明的是，“技术集成”不同于集成创新，集成创新更多的是把不同的技术放在一起，把不同企业的能力放在一起，或者是把不同部门的能力放在一起。“技术集成”是为了解决同样一个技术问题，不同领域的专家一起合作，核心是多学科知识综合。

另外一个提高技术创新有效性的方法是坚持精细化原则，有很多不同的做法。一种是以多投入创新资源为基础的“精细化”。比如佳能公司，在很多时候同时建立2～3个课题组进行同一应用目标（可以使用不同技术方法）的研究。再比如，中石油如何在国外合作项目中让合作伙伴认识到中石油的方法更好、更有效？中石油的方法简单且有效，就是针对同样的地质资料投入更多的科研人员进行更为细致的分析，对油藏的认识就有可能更加全面、更加深入。换句话说，当别人用一个小时，我用两个小时；当别人用一台计算机的时候，我用两台计算机；当别人用一位科技人员在分析的时候，我可以用两位，甚至更多。另一种方法是以增加创新方法为基础的“精细化”。一位美国学者斯蒂芬·托姆克在研究中发现，为了提高创新的有效性，应该综合运用传统创新方法和新创新方法。比如，在轿车开发中，计算机模拟技术可以以更快速度完成很多创新活动，但在有些情况下，计算机模拟技术还无法实现对现实的完美再现。这个时候如果把传统的做模型的方法和计算机模拟方法结合起来，效果会更好。在制药行业，综合运用新的组合化学方法和传统的大规模筛选方法也可以提高发现新药的效率。

三、正确认识和把握创新的机会

作为发展中国家，我们的企业往往更倾向于比较成熟的技术，在这样的领域里面会有很多的机会。我用一个词叫“重新发明”，成熟的技术是非常关键的，但是在很多时候，竞争对手不愿意转让，他们认为竞争优势会受到威胁。这个时候怎么办？我们就可以重新发明。重新发明有很多的有利条件，当然要注意一点，不要侵犯别人的知识产权。从技术的角度来讲，在很多情况下完全可以做到这一点。比如，高铁的技术最开始就是引进的，但是后来经过我们自己的研究开发，重新发明，现在的核心技术我们已经掌握得非常好了。

但是我们不能仅仅寄希望于别人转让技术，特别是现在，各个国家之间的关系有了很大的变化，跨国公司也越来越把中国的企业当成主要的竞争对手，我们想转让人家的成熟技术，其实已经越来越困难了。

因此，除了成熟的技术以外，在新兴技术里，我们应该花更大的力量抓住机会，迅速走到技术前沿。比如，科大讯飞公司在自然语言的处理方面与哈尔滨工业大学的合作非常有成效，科大讯飞在中文语音合成、语音识别、口语评测等多项技术上拥有国际领先的成果。再比如，上世纪90年代中期，一种并行计算理论和并行计算技术兴起，我们抓住这个机会，中国高性能计算机今天走在了世界的前面，现在世界上运算速度最快的计算机是中国的高性能计算机。

四、兼顾计划内创新和计划外创新

对任何一个企业特别是大企业来讲，有两种基本类型的创新：计划内创新和计划外创新。

计划内创新就是设定一个发展目标，计划在未来几年实现销售额多少，利润多少，为此目标而相应做出一些技术创新和其他方面的创新。这是一个企业创新的主体，有很多方面的要求，也有很多原则。其中有一条我想重点说明一下，即：把技术发明与技术应用分开。因为技术发明是需要时间的，但它存在很大的不确定性，有的时候可能一年两年就做好了，有的时候可能要十年八年甚至更长时间。技术应用不一样，技术应用是把成熟的技术转化为有竞争优势的产品，那么它需要尽可能减少这种不确定性。如果把这两种不同类型的创新混到一起的话，绝大多数情况下会造成项目延期，有的甚至延期非常长的时间最终也不能完成。

技术创新、技术突破应该说是一个企业最核心的东西，如果做不到这一点，有些东西是很难落实的。比如，很多企业非常强调要“贴近市场、贴近客户”，这毫无疑问是任何一个企业都应该做的，但是问题在于如何才能做到“贴近市场、贴近客户”？相当多的企业是沿着这样一个逻辑来做的，即：先做市场调研，看到需求了之后再回来做相应的技术开发和产品开发。这个模式有时候是可行的，尤其是应用技术简单的时候，产品非常简单的时候。但是，在大多数情况下，这种模式是不适用的。一个企业真正要想“贴近市场、贴近客户”，应该更多地学习行业领先企业。比如，IBM、惠普的做法实际上就是我们说的做计划内创新，比较严格地把技术发明和技术应用分开，先把技术开发出来，当观察到市场上有需求的时候，他们可以迅速地把技术开发成产品。这才是真正的好的企业、优秀的企业应该做的。不是先看市场、再看技术，而是倒过来，先有技术储备（而且不是一代技术储备，是很多代的技术储备），这样可能更有主动性。

计划外的创新是企业的另外一种类型的创新，也就是计划内创新以外的创新。我们通过几个具体例子来说明一下。

第一个例子，英特尔公司在上世纪90年代初开发出来一套局部总线系统:Intel PCI BUS，它可以让计算机总线的速度提高4到5倍。但英特尔公司高层做了一个比较奇怪的决定，说现在最重要的任务是推出奔腾处理器，我们不想做像PCI BUS这样的技术。但是英特尔公司的一个下属部门说，我们的事业部业务前景比较暗淡，这个技术对我们来说是一个机会，我们想做。这就产生了矛盾：上面不想做，下面还想做。这种情况是很普遍的，关键是怎么处理问题。英特尔最终决定让事业部来做，最后还真把它做起来了，而且效果非常好。这个事业部1992年的销售额是2.4亿美元，1993年就降低到了2亿美元，因为做了这样一个新的技术，1994年销售额回升到4亿，1995年达到7亿，1996年达到了13-14亿美元，最后英特尔公司甚至为此改变了公司的某些策略。

第二个例子是3M公司。3M公司是一个非常有意思的公司，建立的前十几年一直亏损，亏了十几年以后就开始盈利了，他们的盈利很大程度上是来自一线的科研人员、销售人员、管理人员的聪明才智和创新。高层管理者在总结这个经验后就大力提倡在公司内部进行计划外创新，发挥员工的积极性、主动性。而且他们有制度性的规定，比如说科研人员可以把自己15%的时间用在探索自己喜欢的事情上，可以申请相应的资金支持，即便最后没有成果也没有关系。后来谷歌、IBM等公司把这个方法移植到了自己企业里面，也取得了很好的效果。

第三个例子，我国也有这样的企业，辽河石油勘探局的多分支井技术，也不是石油勘探局分配的任务，实际上是他们自己想做的事情，最后也非常成功。

五、建立创新的文化

建立创新的文化，包括：长期坚持；“容忍”创新中的失败；充分尊重研发人员的个性和工作方式；高度重视对科研人员的物质和精神激励；避免过于依赖数量化指标考核研发人员和研发工作；过于效率导向、低成本导向不利于创新研发；重视交流，重视个人的力量；企业最高领导要高度重视、亲自参与，等等。

比如，长期坚持。为什么要长期坚持？因为开发重大的核心技术是一件非常费时费力的事情，即使有良好的企业内外部的环境，一项重大技术从开始酝酿到基本成熟，可能会需要5-10年甚至更长的时间。索尼开发特丽珑显像管花了8年时间；方正开发激光照排技术花了十多年；大唐的第三代移动通信技术TD-SCDMA开发花了12年，如果算上90年代初期的开发，时间就更长了。

“容忍”创新当中的失败，其实不仅仅是容忍的问题，而是要接受它，甚至是喜欢它。IBM的例子非常具有启发性。一位很有发展前途的年轻经理花费了1000多万美元从事一项新事业，结果失败了，这位年轻的经理对IBM的总裁老沃森（Tom Watson）说：“沃森先生，我想您希望我辞职。”沃森先生的回答是：“不要开玩笑，我们不过是花了1000万美元使你受到了教育。”数字本身没有那么重要，1000万美元也好，100万美元也好，大家可以设想一种情况，如果这个年轻经理被开除掉了，IBM的其他那些员工们都会认识到，老板让我们创新，但当我们创新失败了，他就会解雇我们，那样的话，以后谁也不会再去创新了。