推进我国政府绩效管理与评价的五点建议(5)

推进我国政府绩效管理与评价的五点建议(5)

第二,按职能和事务设计指标体系。在图5中,产出与结果类指标如何体现“一个部门、一套指标”要求是难点。对此我们的做法是:(1)指标应按职能和事务设置。“事务”指管什么事,它由科室或二级机构实现。如城管市容局的职能可分解为环卫、绿化、市政、城管等事务并形成相应机构。为此,我们联合编办,按“三定方案”和科室、二级机构功能设定各部门指标,原则上做到每项事务都有相应指标,无绩效指标的机构(科室)应撤销(见表1案例);(2)指标应体现结果,即有效服务,并尽量量化;(3)体现基本职能的指标应赋予较高权值;(4)指标应尽量满足部门管理要求,促其科学管理。

构建绩效基础信息体系和本级《政府绩效信息库》。我们认为,以上“三驾马车”是否可行,除绩效指标体系外,还在于建设信息支撑体系:绩效基础信息体系和《绩效信息库》。绩效基础信息体系指与各项绩效指标相关的原始数据体系。就是说,部门的绩效指标不是“填报”出来的,而是来自其管理、会计和统计信息,即在部门日常管理中产生,由管理系统记录、显示的信息。这些信息是难以造假或造假成本高的。而一旦将其纳入《政府绩效信息库》,则数据申报的工作量将会大大减少,相应的评价成本将大为降低。

图5 部门绩效指标框架(基于平衡计分法)

同时,为了搞好绩效评价结果应用,还需建立《政府绩效信息库》,形成部门、绩效(考绩)办、财政信息共享机制,满足财政自动获得编制绩效预算、绩效目标的信息要求。

推进项目化管理。项目化管理是绩效管理形式之一,由财政实施。它主要用于对政策、公共工程的预算项目管理,是提高绩效、治理“三拍”和“政绩工程”的良药。2014年,浙江省财政厅对与水稻补贴有关的17个项目进行了“打包评价”,发现在支农资金上存在着多级政府事权不清、补贴项目不合理、重复补贴、无效补贴等问题。从2013年起,上海闵行区对政策性项目实施项目化管理,通过项目化管理,取消了2项政策、完善了8项政策,获得了较好效果。

表1 XX市城管市容局绩效评价表案例

项目化管理的内容:(1)搞好前期评价。它在政府决策前进行,对象是政策、工程类项目。在评价时,提案部门应提供该项目的可行性报告和分年预算规划,项目前期评价由财政(或政府政策办)组织专家,对项目的必要性、可行性(含绩效目标、风险)、财力可及性等做出审查并形成结论。通过评审的项目进入政府决策程序,通不过的则退回原单位。(2)实施中期评价。它适用中长期项目,在项目实施一年后进行,重点是评价项目是否已实施、实施中的问题、预期效果是否达到等。评审通不过的,或由实施单位修改完善,或撤销项目。(3)做好后评价。它在项目结束一年后进行,重点评价项目的效果,绩效评价结果将公开。

深化部门预算改革,为绩效管理创造条件。虽然我们形成了以上方案,但还应指出,预算项目多散杂将阻碍绩效管理,应当通过深化部门预算编制方式改革来解决,实行“部门预算=基本支出预算+业务费预算+项目预算”。为此,建议恢复部门业务费预算(会议费、购置费、业务培训费、专项业务费等),实行“总额控制,部门编制,财政审查、专款专用”。改革后,随着预算项目的减少,项目化管理的条件就相应具备。

责任编辑:蔡畅校对:董洁最后修改:
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