孙永波：现代企业管理的理念与方法（2）

二、什么是精细化管理

（一）精细化管理的产生

1911年，泰勒《科学管理原理》发表标志着管理理论诞生，那时就提出精细化管理。泰勒做过两个著名的实验：搬运生铁块实验和铁锹实验，包括后面提出的标准化、职能工长制 等理念，提出了要确定合理的工作量和进行精细化管理。1950年，日本丰田汽车公司的大野耐一提出的准时生产制（justin time），反工艺顺序使实时生产成为可能。这是精细化管理提出的一个很重要的观点。1990年，美国哈佛大学的的海默和钱皮教授提出业务流程的重组或再造，通过对企业的业务流程进行重新思考、重新设计，使企业在产品、成本、质量、效益方面获得根本性的改善。这是精细化管理的重要里程碑。1994年，美国著名的两个大公司通用和摩托罗拉在质量管理方面提出“六西格玛”(6σ)，也就是每百万个产品生产过程中瑕疵不能超过3.4个。2000年，由于电子商务的快速发展，管理出现网络化、智能化、平台化，精细化管理进入可视化管理阶段。

（二）精细化管理的内涵

精细化管理，是运用程序化、标准化、数字化和信息化手段，使各级组织和单元能够精确、高效、协同、持续运行的一种管理方式。通俗地说就是，把复杂的事情简单化，简单的事情规范化，规范化的事情程序化，程序化的事情标准化，标准化的事情信息化。精细化管理就是在常规管理的基础上进一步把管理工作做精做细，全面提高企业的质量管理水平。典型的例子是新加坡航空公司的细节管理。大家都知道，很多乘客对航空公司提供的餐饮不满意、不习惯，新加坡航空公司为了解决这个难题，聘请了几十个厨师来进行各种餐饮的制作，深受乘客好评。

精细化管理的核心思想可以用六个字来概括。第一个字是“精”，指完美、周密、高品质；第二个字是“细”，指细节、细致；第三个字是“准”，指准确、准时；第四个字是“严”，指严格控制偏差、一丝不苟。最后两个字是“精细”，精细是一种意识，一种态度，一种作风，一种理念，一种精益求精的文化。

重庆有一个非常著名的企业——猪八戒网，它的O2O服务综合体在精细化管理方面做得比较好。猪八戒网确立了快速发展战略，启动了猪八戒网与天蓬网的双网驱动，从线上平台进入线下众创空间，实施“百城双创”战略，转型O2O综合服务商，致力于成为“以专致远”的“服务业的阿里巴巴”，由此开启人员规模的快速扩张以及众创空间模式快速复制的发展新模式。

精细化思想告诉我们：在不同的历史阶段，企业获得利润的方式不同。在计划经济体制下，“售价=成本+利润”；在市场经济体制下，“售价-成本=利润”；在精细化思想中，“售价-利润=成本”。什么意思呢？成本中心型，也就是“售价=成本+利润”，它是以计算或实际成本为中心，加上预先设定的利润得出产品的售价，成本是固定的。在市场经济条件下，市场经济就是过剩经济，“利润=售价-成本”是以价格为中心的，当市场售价变动时，利润也随着变动。精细化管理以利润为中心，也就是“成本=售价-利润”，当市场价格降低的时候，成本也必须降低，从而获得目标利润，即成本是可变的。因此，精细化思想告诉我们怎样来增加企业利润。当然，我们可以扩大生产规模，但高投资一般意味着高风险；我们还可以提高价格，但容易破坏市场、降低市场竞争力。然而，降低成本不需要投资，回报却很丰厚。据统计，成本每降低10%等于经营规模扩大一倍。

成本的构成一般包括原材料费、人工费、制造费用、消耗品、管理费用、工资等。这里的成本指总成本，包括固定成本、变动成本或可变成本、平均成本。

降低成本可以从以下几个方面入手。第一，压缩库存，尽量做到零库存，库存最小化。第二，让员工成为“多面手”，即让员工掌握多种技能。第三，提高效率，使管理更有效。这个“有效”应该是效率、效果、效益“三效”有机统一，既有效率，又要有效果，还要有收益。第四，技术进步。科技发展对降低生产成本有促进作用。

精细化管理的基本思想是“利润=销售收入-成本”。而“销售收入=销售量×价格”，但是有些因素是我们控制不了的。如果我们只扩大规模，大量生产，那么成本就要大量增加。怎么样才能降低成本，这是精细化管理的重点。简单地说，就是减少废品、降低库存、减少投入。

精细化管理思想告诉我们，工作和干活是不同的概念。工作是创造附加价值的活动，干活不创造价值但现在需要，浪费是既不创造价值也不需要。一个人8小时真正做创造附加价值的作业时间是可以计算的，当然还要考虑到生理宽放时间。

精细化管理的构造体系，我们要获取利润，怎样降低成本、彻底排除浪费呢？我们可以从弹性作业人数、质量保证、自动化、准时生产制等方面着手，也可以从培养员工成为“多面手”、生产批量等方面着手。现在，在管理中应用比较广的一个方法是可视化管理或者目视控制，这对现场管理的作用非常大。亚马逊的“即需即印”是一个典型的案例，根据需求来决定出版的数量。

（三）精细化管理的八要素

第一个要素是责任。为了实现精细化管理，要将工作内容层层分解、责任到人而非群体，而且要确定督察人，一般为直接上级。这一点，小米公司做得非常好。小米公司最早期的客户就是定位于17-35岁的“理工男”。为此，小米公司专门成立了一个工业设计中心，研发、生产无缝合作，消费者、供应商合作。产品质高价优、感动人心，让每个人都享受高科技乐趣。它非常重要的特点是用户参与研发，口碑营销，和以亿为单位的用户做朋友。同时，它还孵化了一些生态链企业，像智米科技、华米科技。智米科技主要是电饭煲和空气净化器，华米科技是智能手环、智能穿戴。它提出全员持股，贡献大的占有的股份就更多一些。小米科技实行入股不控股，创业公司是大股东，小米只占20%-30%的股份。所以，未来的新业务要靠智力取胜，团队的技能和智慧、团队的主导作用越来越明显。小米生态链体系是产品经理决策制，他负责用户需求、市场机会、主导设计与研发、生产成本控制等。说到责任，干部有三大责任：事前责任、事中责任、事后责任。应该说，精细化管理更强调事前责任和事中责任，尤其是对领导干部来说。

第二个要素是制度。制度是关键，要合理可行。制度包括工作内容、标准、流程、表单、管理落实部门、检查频次、如何奖惩等。这方面，华为公司做得非常好。为了进行制度管理，华为专门出台了《华为基本法》，1998年3月完成，历时两年，八易其稿，全文共6章103条，达16000多字。内容包括华为的核心价值观和一般的管理政策，规定了华为的基本组织目标和管理原则，是所有制度的起源，阐述了华为的宗旨、制度体系设计及具体的指导原则，如经营政策、组织政策、人力资源政策、控制政策，等等。华为能有今天，在世界500强当中排名很靠前，应该说跟《华为基本法》是分不开的。

一个完整的科学制度一定具有可操作性，以保证它的执行，这里有三个层次。最基础的层次是检查程序，就是谁检查、按什么程序检查、负什么责任、怎么约束。第二个层次是执行层次，针对原则条款要制定具体的实施方法和标准，解决怎么做、怎么执行的问题，要使之转化为可操作的程序。最高层次是原则条款，即：管理者希望员工做什么、不要做什么。

第三个要素是宣导。一项制度要想顺利执行，关键在于大家的理解认同。所以，制度制定之初就应充分征求相关人员的意见，制度出台后要利用会议、培训、公司的报刊图片等各种方式进行宣传，尤其要充分利用新媒体。

第四个要素是检查。管理中有句名言：“员工不是做你想要做的，而是做你检查的。”工作流于形式就是因为缺乏有效的监督检查机制。具体可由牵头部门组织实施，规定频次，进行联合检查，做好记录。检查频次可以根据员工养成的习惯程度进行相应调整。

第五个要素是反馈。要将检查结果反馈给权责部门，让其了解问题出在哪里、哪些地方需要改善。还要将结果通报给相关部门，举一反三，吸取教训。

第六个要素是激励。检查必须有结果，要制定标准，对权责部门要进行考核和通报。而激励对象必须涉及到督察或直接上级。管理员工需要了解员工最需要什么、最担心什么、最希望什么，要采取有针对性的激励。激励分正激励和负激励，我们一般主张以正激励为主。卢俊卿写过一本书《幸福的企业才是最好的企业》。书中强调以人为本。幸福企业是能够满足员工不断增长的幸福需要的企业。他创造性提出幸福企业的“五项修炼”：快乐工作、共同富裕、共同发展、受人尊重、健康长寿。所以，最好的企业不是利润最大化的企业，而是幸福最大化的企业。幸福企业建设，你我他人人都要参与，要用心去建设。

激励，是给面子、票子，还是给位置？广州恒大足球俱乐部提出“奖金与关怀”口号，也就是精神和物质双重激励。广州恒大足球队曾获2017年中超冠军，实现中超七连冠，2013年和2015年两次荣获亚洲冠军。在精神激励层面，许家印设有“家宴”。每次重要比赛之前，许家印都会宴请队员和球队工作人员，为球队加油打气，做赛前动员。许家印宴请球队近30 次，广州恒大球员笑称许家印是球队的“最强心灵按摩师”，每次夺冠后的庆功会，已经成为广州恒大的惯例。在物质激励方面，从2011年中超联赛开始，广州恒大就实行著名的“531”奖金政策，即：赢一场获得奖金500万、平一场获得奖金100万、输一场扣300万，有奖有罚。2013年的亚洲赛场,奖金政策是赢一场比赛获得奖金600万,平一场比赛获得奖金300万,输一场比赛不扣不奖。到2017年，广州恒大的奖金政策有些变化，但每位球员单赛季的奖金可达数百万元人民币。奖金的有效运作与球队的严格管理相结合，让恒大取得了非常辉煌的业绩。

在严格管理方面，广州恒大也有值得我们学习的地方。广州恒大提出“三五纪律”，即“五必须”“五不准”“五开除”。“五必须”，是必须尊重球迷、尊重对手、服从裁判、全心训练、尊重队友。“五不准”，即：不准迟到、不准请假、不准泄密、不准吃请、不准结派。“五开除”是不服从主教练、服用违禁药品、赛间抽烟喝酒、参与打假球、损害公司形象等。“三五纪律”是精细化管理非常重要的表现。其他的，如花重金购买相关设备，利用先进的仪器设备进行监控，包括聘请欧洲的专业人士对比赛对手的核心球员信息、比赛视频数据信息等进行搜集，为比赛的备战和主教练的排兵布阵提供准确信息。广州恒大能取得现在的成绩跟精细化管理是分不开的。

第七个要素是复核。对检查出来的问题要复核，避免“黑瞎子掰玉米”式的管理。一次犯错误属于不小心，两次属于不在意，三次就属于故意了。所以，通报不整改或者二次再犯应加大惩罚力度。

第八个要素是分析。用一些统计分析工具定期对检查结果进行汇总，找出主要问题及其原因，并针对性地采取措施。

（四）精细化管理的八大方法

第一个方法是细化，大功成于精细。第二个方法是量化，没有量化就没有精细化。第三个方法是流程化，高效来自于流程的改进。第四个方法是标准化，有标准才能执行到位。第五个方法是协同化，衔接配合是提高系统效能的前提。第六个方法是经济化，向节约成本要利润。第七个方法是实证化，需要求真务实。最后一个是精益化，优势是源于精细。日本丰田公司这方面做得非常好。

（五）把握精细化

第一，专业化，唯有专业或可精细。第二，系统化，成功取决于系统。第三个是数据化，精细见于数据。第四，信息化，精细离不开高科技。

（六）精细化管理案例

麦当劳、肯德基的精细化管理，响应速度、接待客户的时间是以秒来计算的，几十秒甚至十几秒。沃尔玛如何成为世界第一？它在世界500强中连续几年排名世界第一，与“微笑八颗牙”“三英尺制度”“太阳下山制度”等是分不开的。1986年，美国“挑战者号”航天飞机升空后90秒钟突然爆炸，最后发现是一个非常小的零部件出现了质量问题，导致8名宇航员全部牺牲。

三、如何实施精细化管理

实施精细化管理要有四个意识、两大原则。四个意识，即细节意识、服务意识、规则意识、系统意识。两大原则，即专业化原则、科学量化原则。精细化管理有五个实施要点：精细化的关键是领导有力，核心是敬业、精业；以流程优化和岗位明晰为重点的规则整合；立足于成本控制和绩效考核的内部市场化；满足数据化管理和管理固化的信息化；以准军事化训练提升全员素质。三一重工在这方面做得非常好。

（一）员工精细化管理

1.用正确的人做正确的事。在用人与授权上，用人要做到人尽其才、才尽其用；授权要量能授权、权责相当。俞敏洪创立新东方，充分发挥各个员工的长处。

2.制定公平合理的制度和规则。没有约束的权力必然导致腐败，绝对权力导致绝对腐败。所以，一个好的规则制度可以起到事半功倍的作用。

3.培养员工的精细意识。习惯决定性格，性格决定命运。对细节的重视体现一个人的性格特点。员工的精细意识必须从工作中的点点滴滴做起。德国奔驰公司对员工的要求非常严格。

4.信任并尊重员工。需要将规则制度上板上墙，更重要的是要入脑入心。信任员工，调动员工积极性，激发团队的自尊心和荣誉感。

5.激发员工的潜能。激励其不断创新、不断发展。美国的NBA在这方面做得不错。加强员工的素养可以从三个方面着手：一是建立共同遵守的规章制度，二是建立先进的组织文化，三是重视对员工的教育和培训。

（二）服务的精细化管理

1.把服务作为组织生命线。第一，组织价值观是客户至上，服务第一，牢固树立组织、客户“双赢”理念。第二，做好每个细节的服务，包括事前、事中、事后。第三，服务上要“多走一步”。这样你的服务品质就会比竞争对手更高，比客户的期望值更高。菜百公司在这方面做得很成功。第四，把满意度变成忠诚度。满意的客户必然是忠诚的客户，而忠诚的客户一定是长期感到满意的客户。江苏卫视的《非诚勿扰》在这方面做得不错，吸引了一大批粉丝。第五，制定优质的服务标准，包括分解服务过程、确立可衡量标准、定期对服务标准进行检查、不断制定新的优质服务标准。

（三）落实精细化管理的五项工作

第一，领导从自身做起。榜样的力量是无穷的。第二，管理层要明确职责。部门的职能要明晰，管理权责到位，确保有效实施。第三，制定岗位作业指导书。明确规定每个工作岗位的任务、职责、标准、流程、检查、考核等，形成文本化、规范化。第四，重视监督检查。精细化管理是一个完整的体系，一般包括制定方案、实施、监督检查这三个环节。第五，建立精细化长效机制。要树立员工的精细意识，制定相应的管理细则，将精细化管理纳入标准化、规范化。

（四）执行跟进精细化——管理者的责任

责任要细化、量化。责任协同，各部门之间、各岗位之间、各工作之间要协调配合。软性责任包括协助责任、共管责任、衔接责任。海尔公司很早就提出“管理干部要下车间”。检查要以基层干部为主，中高层干部和职能部门应该是辅助型检查，中高层和职能部门负监督责任。

如何做一个合格的精细化管理者？主要从以下几个方面着手：第一，要分析时间；第二，把目光集中在贡献上；第三，发挥员工的长处；第四，要事优先、有效决策；第五，要有美好的愿景。