“能者困境”的深层原因与破解之道

“能者困境”的深层原因与破解之道

【中图分类号】D26 【文献标识码】A

古语有云:“设官分职,选贤任能,得其人则有益于国家。”一些能力突出、做事高效的员工经常被赋予更多期望。然而,“能者多劳”对个人与单位造成了多重影响:由于“能者”资源禀赋不凡,对单位贡献显著,成为单位依赖的绩效保障;随着工作负荷加重,“能者”逐渐陷入长期疲劳甚至产生工作倦怠;“能者多劳”间接造成部分员工无事可劳。对单位而言,忙闲不均,整体工作士气畸轻畸重,单位长期绩效难以为继。上述种种现象可称为“能者困境”,亟待引起各方重视和深思。

“能者困境”的三重表现:多劳者易过劳、忙闲不均引发资质过剩、个人绩效突出但协同绩效堪忧

第一,多劳者易过劳。人们通常认为“能者多劳”是指有能力的人承担的工作多,却忽视了多劳者伴随的劳累也多。在组织行为过程中,每个员工都有自己的职位工作要求,不过对于单位整体而言,职位以外的工作也至关重要。能者往往在完成本职工作之余,主动承担职位以外的工作,久而久之,“分外事”变成“分内事”。原本勤做事、多做事对职业发展多有益处,而工作负荷的日益增加也伴随着责任风险压力倍增。例如在某些政府部门中,有一部分人对文案工作不擅长、实际动手能力也欠缺、新技术平台更难以适应,属于他们的工作最终需要同事帮助甚至代为完成。长此以往,部门工作渐渐集中在少数几个“能者”手里,而一旦发生工作纰漏启动追责时又难辞其咎,处境非常为难。其次,工作任务的增加势必挤占劳动者其他领域的活动时间,“能者”为了完成任务不得不延长工作时间,导致“5+2”“白+黑”的工作方式成为常态。然而,“能者”不仅是劳动者,工作角色之外还需要履行赡养父母、养育后代的责任与义务。

第二,忙闲不均引发资质过剩。基于人岗匹配的原则,单位内的人员与岗位是相对应的,在既定时间段内,一人一岗,职数与单位任务之间具有严格的匹配关系。“能者多劳”意味着能者承担了超越自身岗位要求的工作量,甚至承包了部分他人的工作量。与“能者”相比,其他员工自然沦落为无事可劳的清闲人群。不论是主动还是被动地卸下工作任务,这部分清闲的人力资源使个人和单位都陷入了资质过剩的尴尬局面。对个体而言,资质过剩意味着“怀才无用”或“大材小用”。对单位而言,资质过剩意味着劳动力闲置及人力资本的浪费。资质过剩对个体员工和单位都会产生不同程度的消极影响。首先,资质过剩使员工难以从工作中获得胜任感和成就感,无法满足其基本心理需求,从而导致对工作以及职业满意感下降。其次,与忙忙碌碌的“能者”相比,清闲员工逐渐淡出单位核心人力资源队伍,游离于单位边缘,导致组织认同危机和归属危机。再次,由于缺乏机会锻炼能力和激发动力,长此以往,清闲者落入不得不“靠边站”的境地。最后,资质过剩对单位而言也暗藏风险。与其它形式的资本相比,人力资本具有其独特性:人力资本的闲置仍然要消耗生活资料,而追加投资反而带来财富增值。简单来说,清闲劳动者同样要享有工资福利待遇,占据人力成本支出,不对他们进行开发和激励,单位就会失去部分财富增值的机会。

第三,个人绩效突出,协同绩效堪忧。劳动分工提升了员工的专业化水平,能在更短的时间内达到工作要求、掌握工作技能,是劳动生产率的保证。随着经济社会的发展和新技术的革新,组织面临的生产任务和工作模式已与先前不可同日而语。尤其对于公共部门而言,社会事务的庞杂和公共价值的权衡不仅要求任职者的专业精神,更需要各个职能部门、岗位之间的联动与协同。社会发展,不仅需要基层社区治理组织、群众百姓的支持,全覆盖缜密的网格化治理模式更是提升社会治理效能的重要保证。而如果只依赖“能者”,推崇“能者多劳”,不仅有可能耗尽能者之心力,更有可能将全局置于风险中。由于社会治理的规模性和复杂性,组织的工作模式已转向构建协同机制、提升整体韧性的方向。在此背景下,停留于“能者多劳”的传统模式未免滞后于时代发展所需。

陷入“能者困境”的深层原因

工作要求与资源分配之间的错配。“工作要求—资源”模型认为:组织中的工作要求表现为单位中的工作负荷、人际冲突和工作的不安全特征等,为了完成任务要求,员工往往要消耗各种身心资源。与之对应的是组织环境中的工作资源,例如工作反馈、流程协作和社会支持等,这些资源帮助员工实现目标,缓解应对要求产生的资源耗竭,并促使员工成长与发展。工作要求通常被认为是去激励机制,而工作资源则具备正向激励功能。如前文所述,“能者多劳”可能引发能者多劳累的结果,完成工作任务需要投入相应的体力、脑力及情绪资源,高负荷工作给“能者”带来的是一个资源高消耗的状态。工作要求越高,身心越疲惫,行为投入越无法持续,工作要求和工作投入之间呈现负相关。“工作要求—资源”模型指出:工作资源的供给不仅能直接促进工作投入,并且能有效缓减工作要求对行为投入的消极影响。也就是说,“能者多劳”要有相应的资源配置,补偿、减缓能者之劳累,这也是维持“能者多劳”的长效动力机制。如果领导只一味分配任务给“能者”,却没有赋予他们相应的权限;在“能者”冲锋陷阵时却没有提供后盾;在“能者”攻克难关时也没有相应的奖励,这无疑置“能者”于孤立无助之境地,工作热情难以为继。

人力资源管理职能间的逻辑性割裂。形成“能者多劳”实践的思维基础体现在两方面:一是在人员评价环节中,“能者”具有胜任岗位的核心竞争力。二是在绩效评价环节中,“能者”贡献了突出的绩效成果。因此,选拔“能者”,赋予其更多工作任务,似乎是高绩效的保证。然而,期望理论指出:人们在投入工作之前往往会进行三方面的评估:个人努力是否一定能完成任务?完成任务是否有回报(奖励)?回报(奖励)在自己心目中的效价多大?这三个问题的回答影响了人们的动力水平和工作投入的持久性。人们的行为动机和绩效表现取决于:人岗匹配程度、绩效结果与报酬体系的关联度以及报酬体系是否满足个体的主导需求。事实上,上述系列问题的评估意味着人力资源各职能环节间内在的逻辑性:人员安置、绩效管理以及薪资福利等职能环节并非各自独立,而是环环相扣,彼此衔接才能发挥人力资源激励效能。有些单位在劳动分工环节主张“能者多劳”,而在报酬分配中却以职位、职级为依据,在晋升资源分配中只按年资、看人情。这些做法和规则无疑割裂了人力资源管理职能间的逻辑性,无视员工动机唤起到行为投入之间的潜在规律和机制。

公正与效率价值的相互挤出。公正和效率是单位生产活动普遍追求的价值,“能者多劳”显然是追求效率的良策,“能者多劳”实践似乎是管理制度实现工具理性的捷径。然而,倚重“能者多劳”是否是公正与效率的双重体现?这是值得深思的议题。首先,“公正”价值意味着在组织中人适其职、人尽其才,人力资源得到极大开发的状态。个人能力、禀赋各异,合理配置人力资源,使每个员工获得施展能力的平台是对公正价值的有力践行。只劳“能者”之筋骨,却使其他人闲置的做法,无疑是有悖于“追求自我实现,人人皆可成才”的公正价值。其次,所谓“效率”是投入与产出之比。从组织人事角度而言,效率表现为人力支出成本与绩效产出之比。鉴于人力资本形式的特殊性,闲置人员也要消耗单位资源,同时对于多劳者如果没有合理的休养生息政策,疲劳工作引发的健康和倦怠危机是典型的去激励因素,直接影响工作动机,造成绩效滑坡。因此,“能者多劳”实践也不是维护效率的良策。再次,单位的管理制度及相关的人员配置方式通常要与组织战略导向相适应,随着社会分工的不断深入,“能者”模式逐渐难以适应组织战略目标的实现。尤其是庞大的公共部门,面对的社会管理事务具有复杂性和多元性特征,迫切需要组织进行统筹研判、协调调度,实现一体化全覆盖的工作模式。基于此背景,如果不充分开发人力资源队伍,积极调动每位任职者的工作潜能和动力,而只寄期望于“能者多劳”的话,宏大战略目标的实现难免会落入捉襟见肘的困境。

突破“能者困境”的关键在于掌握绩效机制、善用权变模式、平衡工具—价值理性、强化敬业激励

识别人力资源绩效机制的发生、发展规律。激发、维持稳定和长期绩效与否,取决于我们是否洞察了绩效机制发生、发展规律。组织绩效建立在能力、动机和机遇三大要素的基础上,是三者有机结合的产物。“能者多劳”的前提假设是能力决定了绩效,有能力的员工就能带来高绩效,这个观点对于了解绩效机制明显过于片面和狭隘。具备岗位胜任能力是实现绩效的充分条件,然而绩效却无法单靠能力实现。试想一个有能力的人却没有动机开展工作,或一个既有动机又有能力的人却无施展才华之地时,何谈绩效保障?因此,充分识别绩效机制是实现人尽其才的前提。首先,识别公务员群体资质禀赋的多元性,正所谓“尺有所短,寸有所长”,“闻道有先后,术业有专攻”。从这个意义而言,人人具有成为“能者”的潜在可能,关键是如何激发潜能。2019年起实施的新《中华人民共和国公务员法》(以下简称新《公务员法》)进一步优化了公务员的分类管理机制,公务员可以有三条职业发展路径:领导职务晋升、职级晋升和级别晋升。其中职级序列根据公务员的职位类别设立,基于现有的综合管理类、专业技术类和行政执法类的岗位特点开展公务员的职业管理。在笔者对华东某市地方新入职公务员的调研中发现:公务员对能力培训需求具有共通性,特别是沟通协调能力、心理调适能力、应对突发事件能力和综合分析能力是新入职公务员最迫切需要得到锻炼的能力。不过综合管理类公务员对于创新能力、科学决策能力显示出较高的需求,与之相比,行政执法类公务员则对于依法行政能力、文字表达能力有更为强烈的需求。这项调研证实了基层公务员对于胜任岗位、勇担责任的意愿和诉求,通过分类管理在培训职能中的实现,使基层公务员能做到人岗匹配,人职对应,充分锻造个人能力优势,避免因为能力不相称而落入碌碌无能的尴尬。分类管理制度是对人力资源禀赋多元化的有效回应,也是实现人尽其才的制度保证。其次,识别公务员群体动机过程的能动性和自主性。人类的动机过程始于当下感知的主导需求,在付诸行动满足需求的过程中,人们会自觉地不断评估行动的合理性和有效性,并及时调整努力程度和方向。新《公务员法》中指出要“监督与惩戒”并重,体现了严管和厚爱相结合的原则,既要加强对公务员群体的监督,又要激励公务员能够在新时代有担当作为的创新精神和勇气。最后,影响绩效的机遇因素具体表现为成员是否拥有与自身内在能力、动机特点相匹配的外部环境,如果员工所处的工作系统不合理或存有明显缺陷,纵使能力不凡也容易陷入多方掣肘之困境。

建立起资源配置的权变模式。在洞察和理解绩效机制发生、发展规律的基础上,单位应着手建立促进绩效的资源配置模式。首先,识别组织资源系统对产出的效能。工作场景中的资源可以分为物质、心理、社会或组织方面的资源。物质资源投入与绩效产出之间的关系易于理解,所谓“巧妇难为无米之炊”,生产资料配备不足,绩效结果无从保障。心理与社会资源通常指员工获得的领导支持、工作指导,或者是体谅和容错。“领导—成员交换”理论(即领导与成员间形成差异化的交换关系,从而导致彼此的信任和产出绩效水平不同)指出,圈内员工往往比圈外员工绩效更好,其潜在的机制是领导对圈内员工投入了更多信任、支持和体谅等心理资源,增强了这部分员工的能力、信心和开拓的勇气,进而提升了绩效,说明“能者”绩效在一定程度上也是得益于领导的信任和帮助。其次,从能力/动机双重维度精准研判员工群体特征,并配置相适应的激励资源。员工在低动机—弱能力状态下,领导者多用监督、指导的方式推动工作;在低动机—强能力状态下,则采用鼓励、引导的方式;对于高动机—弱能力的员工,加强指导、培训可事半功倍;而对于高动机—高能力的员工,注重授权则是有效的激励方式。基于员工成熟度状态,运用权变原则配置激励资源,不仅能促进单位整体绩效,而且可以大大降低依赖“能者多劳”的困顿和风险。此外,单位制度、政策和文化是资源安排的顶层设计,暗藏着单位默认的绩效逻辑。与“能者多劳”逻辑相比,“全员激励,各显所长”的资源配置理念对于提升单位整体绩效更具韧性。

平衡组织制度的工具理性和价值理性。工具理性又被称为“效率理性”,注重行动策略和技术手段以及对结果的预测,强调行动过程的最大化效能,而对行动者及行动过程本身的价值并不在意。价值理性则是实质理性,注重行动过程本身的固有价值,例如公正、民主、参与等价值,不以结果作为取舍依据。“能者多劳”逻辑体现了刻板的工具理性,有能力的人多劳动多产出,似乎就是一种效率。这种模式既忽视了“能者”作为行动者本身的价值,也抹杀了其他劳动者参与劳动过程的能力和权利。组织有效性的意义包含两方面:一是以“任务”为中心,强调完成任务的结果和效率;二是以“人物”为中心,注重工作过程中人的因素,包括员工基本权利,工作满意感和幸福感。组织制度设计要充分考虑两者的结合才能平衡工具理性和价值理性的关系。因此,针对“能者困境”,要着重加强三方面的制度建设:首先,建立科学的人才评价体系,作为工作安排的依据。习近平总书记在党的十九大报告中强调:“努力形成人人渴望成才、人人努力成才、人人皆可成才、人人尽展其才的良好局面。”人才评价体系的建设是推进“能者多劳”向“各有专长”转变的基础。其次,完善工作绩效评价模式。树立合理的绩效评价理念,统筹评价过程绩效和结果绩效,综合考虑柔性绩效要求和刚性绩效指标,不要被刻板量化的结果指标绑架了创新创造的潜在动力,也不要因为理想主义的价值而放弃提升效率的实践工具。最后,强化薪酬分配制度的保健功能和激励功能。薪酬分配不仅是劳动者生活资料的重要来源,也具有强大的激励功能,是唤起、维持工作动机、激发劳动热情的重要手段。薪酬分配机制要使多劳者有多得,人人各有所得,充分体现出薪酬是对绩效结果的回报,更是对劳动者和劳动价值的尊重。

加强敬业激励,拒绝躺平思维。为了避免“能者困境”,制度机制的建设和完善是必要的外部解决方案,而公务员自身的职业素养和理想信念则是消弭“能者困境”的内在力量。党的十九大报告指出,要在全社会“营造劳动光荣的社会风尚和精益求精的敬业风气”。“敬业”的核心是对岗位工作的无限热情,专注于本职工作,并不计个人得失地投入单位活动中。公务员处在为人民服务的第一线,工作中的一言一行不仅关乎单位工作效率,而且与人民福祉密切相关。如果没有对岗位心存敬畏,没有拼搏进取的精神和习惯,只关注于衡量自身的利益获得,甚至遇事将任务推诿于“能者”,采取“躺平”策略,那么无疑是有违于公务员应有的职责担当。因此,在破解“能者困境”的制度对策之外,引导和激励公务员群体树立坚定的为人民服务的理想信念,养成敬业奉献精神是避免“能者困境”的长久之策。拥有“计利当计天下利”的胸襟,才会在工作中不计个人得失,在困难面前开拓进取,主动创新,突破个人“能力”和“环境”造成的掣肘,成为精神最为富足的奋斗者。

(作者为上海交通大学国际与公共事务学院教授、博导)

【参考文献】

①Schaufeli, W.B., & Bakker, A.B. (2004). Job demands, job resources and their relationship with burnout and engagement: A multi-sample study. Journal of Organizational Behavior, 25, 293—315.

②Martin, R., Guillaume, Y., Thomas, G., Lee, A., &Epitropaki, O.(2016). Leader-member exchange and performance: A meta-analytic review. Personnel Psychology. 69(1), 67—121.

③宋世明:《中国公务员管理的四大机制演进———以<公务员法(修订草案)>为分析蓝本》,《行政管理改革》,2018年第12期。

责任编辑:王梓辰校对:刘佳星最后修改:
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