邓荣霖：扩张过程中的经营管理和深化改革（2）

我的观点非常明确，就是实行战略管理和业务管理相结合的现代企业管理制度。所以战略管理和业务管理对企业来说都重要。具体到我们中铁电气化，我觉得下一步扩张是在战略上解决哪些问题，业务管理上要解决哪些问题，这个问题要研究、要解决。过去我们说，到政府那里去讨指标，那是计划经济体制时期。在计划经济体制下，你可以找上级、找部门给你布置任务，你完成任务就行了。现在不同了，我认为战略管理、业务管理跟我们在座的每一位领导、每一位员工的切身利益都有关系。因为这是决定我们中铁电气化的生死存亡问题。未来的扩张我们要自己决定自己的命运，自己决定自己的利益。我说中铁电气化未来的命运决定在我们手中，不知道这句话大家同意不同意。你们说根本不决定在我手中，可能决定于上级，决定于政府，那是计划经济体制的残余。今天我讲的思路要建立在市场经济体制的思路上，自己找客户，自己找项目，自己找需求，自己来决定这个项目上还是不上。当然你们说不可能都我们来决定，那是另外一回事。但是战略管理也包括研究政府的政策，铁道部有什么政策，国务院有什么政策，我们应该怎么弄。我上面讲了，外部环境也包括政府政策法规的变化。所以我觉得中铁电气化公司今后的扩张中如何处理好战略管理业务管理的关系，这是我们首要要解决的管理问题。

当然在大学里面，我也当过系主任，也安排过课程，战略管理是一门课。老师讲这门课的时候，可以只讲战略管理，不涉及到业务管理，那也可以。因为老师是按课来讲，业务管理可以分成很多课，每个老师讲一门课可以。但是今天我们中铁电气化公司面对的是庞大的市场，决不是大学课堂上一门门课。我们关心的是整个中铁电气化未来的发展、未来的扩张。我主张，要实行战略管理、业务管理相结合的现代企业管理制度，这是我们企业扩张中首先要解决的经营管理问题。在战略管理业务管理上，不要片面，不要极端，也不要刮风。我说的不要刮风，就是要保持我们的独立思考，不要跟风跑。

当然了，这个问题在国外可以不讲，但在中国，到哪个地方讲课我都要提到。因为有人老是这样，搞错了，就怪政府，怪外边，怪上级。讲到这里，我还是比较欣赏柳传志有两句话。怎么来办企业，怎么办公司，柳传志有两句话，第一句话：当你改变不了环境、政府、体制、社会的时候，你就改变公司，改变你的企业。第二句话：当你改变不了企业公司的时候，你就改变自己。我觉得柳传志是个很现实的人，联想能有今天，绝对是在柳传志这样的思想管理指导之下来进行。我们现在很多人搞不好，老埋怨政府，埋怨环境，埋怨体制不到位，等等。我要做的事他不让我做，我不愿做的事他又让我做，老埋怨外部环境。埋怨没有用，我认为办公司、办企业不能怨天尤人。你改变不了政府，改变不了体制，改变不了社会，改变不了环境，但你可以改变自己，改变你的公司，改变你的企业。

我有一次讲课，一个老总跟我说，邓老师，我自己也改变不了。那完了，一个人讲到这个份上，那你什么事也别干，你整天怨天尤人。搞好了，到时候就分一个利益，还嫌分得少，搞不好，责任统统推托，这个公司怎么能办好？我们现在就是这样一种气氛，这样一种环境。中国的现实就这么回事。企业扩张中到底怎么来进行经营管理，要解决的第一个问题，叫做实行战略管理与业务管理相结合的现代企业管理制度。第一个问题我就讲到此为止，不能再延伸讲了，内容很多，时间不够。

企业扩张中要解决的经营管理的第二个问题，就是在战略管理中要处理几大关系。前面我只是说了战略管理的重要性，制订战略管理总的指导思想，是内部调整和外部环境结合，然后着重讲的是战略管理和业务管理的关系，不要片面，不要极端。这里面有的就是战略决定一切，制订战略，万事大吉，锁在抽屉里，完成了战略任务，规划也搞出了，结果不执行，没有业务管理，执行的是另外一套。所以我强调，有战略还要执行。我再举一个例子，山东威海有个三角轮胎集团，这个公司13年里都不景气，频频亏损，后来他们就制订了战略，把轮胎定位在一个品牌的水平上，按国际化的要求来生产新的子午胎。这个战略定位明确以后，怎么办？坚决执行，业务管理抓得很具体。经济日报曾经报道过三角轮胎战略管理的成功案例，叫我写一个点评。这个点评叫提高企业执行力度。执行力也很重要。战略就是确定应该做什么，但是接着应该怎么做。业务管理就要解决怎么做，怎么执行这个战略。

我们现在是决策和执行两张皮，有的是只讲日常的管理工作，抓细节，没有战略。有的有战略，锁在抽屉里，就算完成了。上级交给了“十一五”规划任务，“十一五”规划搞什么，执行的是另外一套。战略和业务是两张皮。我第一个问题讲决策和执行要联系起来，战略管理和业务管理要一致起来。有了战略要执行，要落后，不能落空。每项业务工作必须有战略来指导，没有战略指导，那个业务、那个细节是无头的苍蝇，到处乱窜。有人说市场指向哪里，就打向哪里，中国很多这种口号，都是片面的，就是误导。什么叫市场指向哪里企业打向哪里？市场有的是，问题是你确定的是什么市场，你要占领的是哪一部分市场？这个在市场学、市场营销中有市场细分。你不能说各个领域都占领，可能都占领不了。所以这就是我们中铁电气化扩张中要解决的首要问题，这是第一个问题。

第二个问题讲战略管理的重要性，战略管理和业务管理的关系，战略管理的指导思想。我们在座的都是领导，都是决定中铁电气化命运的人，决定决策的人，所以我把第一个问题先提出来，在座的各位领导又是做具体工作的人，两者在你们身上如何结合，我觉得这跟每个人都有关系。不是说就跟集团公司的几位领导、办公室有关系，我觉得不是，跟我们每个人都有关系，这是第一个问题。

现在我深入讲一讲，就是战略管理本身要处理好的几大关系。现在战略管理有各种讲法，我本身也讲战略化、系统的，学校有MBA课程、工商管理，国外引进的战略方面的教科书多得很，五花八门，翻译过来的，中国人自己写的。但是中国的企业战略真正搞好的并不是太多，问题出在哪里？出在战略管理中有几大关系没有处理好。第一个问题规模与效应的关系，扩张本身是个规模问题，规模重要不重要，当然重要。我刚才讲了，没有规模，在市场上可能一下把你掐死掉。像我们中铁电气化能有今天的日子，我看规模很重要。我们的市场占有率是多少，尤其我们工程任务，战略比例很大，人家要把我们冲垮很不容易。但是还有别的领域，你占的份额不一定很大，所以你还想再扩大规模，还想侵入别人的领域啊。别人也要进入到你的电气化领域里来，你现在又不能独占，这不是计划经济了，国家说所有的活都让你电气化包了，那人家也不干。你想想看，你想往外扩张，人家还想进入你的领域，这个问题就是个矛盾。

关于规模和效益关系要处理好也不容易，所以我们抽象地讲，规模重要，效益也重要。有人说管理是门科学，是门艺术，很复杂。现在有人对管理也有片面的认识，管理想怎么干就怎么干，大学管理都不行的，出来找不到工作。我说这个不要片面，管理怎么不是一门科学啊？它有规律，有内在的联系，怎么不是科学？现在居然有人否认管理是门科学，我认为这也是很片面的。包括国内的一些人到中国来炒作，讲这个讲那个。国内一些人又附和，有些人说学管理没用的，我不学比你还搞得好呢。我觉得不要这么讲话，这个没有必要，所以还要承认管理有它的规律性、有它的科学性、有它的内在联系，不是孤立的，是一个具体的事。

规模和效益之间就有联系，什么联系啊？抽象地讲规模重要，我们不断扩张，但是扩张中，我认为效益是个基础。所以我主张要在提高效益的基础上扩张，扩大规模。扩张就是扩大规模，说的好听点叫发展。胡锦涛总书记十六大报告说树立科学发展观。什么叫科学发展观？我有时候讲课，对胡锦涛学习做了一个体会，我觉得要科学发展观，对企业来说，首先有科学认识观。政府怎么科学发展，怎么招商引资，怎么保护环境，怎么制止资源破坏，咱们今天不讨论政府，政府一大堆事。当然了，政府也会影响到我们企业。我刚才又讲，确定战略跟政府行为又有关，你要分析政府的政策、分析政府的想法，利用对你有利的政策来扩张你自己。我觉得企业能做的事就是这一件，你不能改变政府，你不能代替政府，你不要埋怨政府，你不要等待政府。最近，全国各地我讲了三句话，第一句话，我说政府改革滞后于企业改革的要求；第二句话，叫中央企业改革滞后于地方企业改革的要求；第三句话，叫垄断性行业的企业改革滞后于竞争性行业改革的状况。对我们来说，不管你是垄断还是不垄断，是竞争还是激烈竞争，我觉得必须处理好规模和效益的关系。

规模和效益的关系，对我们中铁电气化来说，我觉得我们追求规模，这是我们既定的方针。实际上今天出这个题，也是企业扩张中怎么来进行经营管理，而且我们改革开放以来就是不断扩张，向上下游扩张，向其他的业务领域扩张。我们只搞电气化工程，现在又搞设计，又搞上游下游，又搞承包，又搞项目。我们这些都是在扩张，量的扩张，质的扩张。这些扩张都体现我们规模在扩张，资产规模、人员规模，业务规模都在扩大，这是好事。每个人都愿意自己的公司扩大发展，这是可以理解的。扩张是企业发展的表现，但是扩张不等于单纯追求规模。刚才我讲了一句话，在提高效益基础上来扩大规模。效益是基础，效益是前提。当你每扩张一个业务的时候，每扩大一个项目的时候，必须分析一下，这个项目、这个业务本身能不能给你带来效益。甚至我主张，要比原来的项目带来更大的效益，而不是一般的效益。这就表明你在扩张中比较扎实，比较稳定，比较长远。我们现在很多的扩张是短期行为，甚至是急功近利。

而且我们扩张要以扎实的效益为基础，所以我的一个指导思想就在提高效益的基础上来扩大规模，来追求企业的扩张。当然了，我们现在也要防止另外一个片面，有的企业就是说，纯粹以效益为中心，搞内涵式再生产，不搞外延式再生产。我觉得这都不行，你毕竟是企业，这又回到根本，企业是利益体，企业有自主权。这件事交给了你，你怎么决策？老埋怨外边，我决策不了，我做不好，那没有用。办企业不能怨天尤人。这是第一个关系要处理好，就是企业战略管理当中要处理好扩张中的规模和效益的关系。

第二个关系，要处理好战略管理过程当中的成本与质量的关系。这里我讲一下，从管理学的角度，或者从大家日常抓管理工作的角度来说，成本管理非常重要。现在有人居然喊成本第一，因为成本决定了它的价格基础。价格是个竞争，你投标要报价，报价你是以成本为依据，成本压得越低，价格竞争越有优势。成本压不下来，尽管价格报得很低，最后你亏损。亏损的话，项目投标拿下来，最后你还不行，叫打肿脸来充胖子。你没有成本管理的基础，拿下这个项目就是亏本。因为面对竞争对手，不是你一家说了算。招投标实际上就是价格的竞争啊。