邓荣霖：扩张过程中的经营管理和深化改革（4）

第二点在主营强的情况下，可以从事一些和主营相关的产品、业务、技术活动，不是单打一。就像刚才说了，火柴就吊死在火柴上。所以，单打一不行，要搞兼营。同主营相关的产品业务、技术项目也可以从事。什么是相关，有几种？过去宰猪，只卖猪肉，但是猪身上可以综合利用，猪皮、猪毛、猪下水可以做药材，都可以把它用起来，这叫资源的综合利用。这个就是相关。国外为什么没有单纯的火柴厂？木材可以搞这个，也可以搞那个，这是相关业务产品，叫资源的综合利用。还有，我们现在讲的产业链，上下有联系。你搞建筑，搞项目，搞施工，没有设计不行。假如有些东西你自己不会生产，不过制造，你多买，可能就太贵了。所以这个上下游产业链、产品链、业务的链条，跟业务有关系，一个是资源综合利用。我们现在讲，横向一体化，纵向一体化，这是在我们教科书里面，当然，这个链条搞得多大那是另外一回事。猪，除了卖猪肉，是不是先搞猪皮啊？或者猪毛，猪身上都是宝，都把它利用起来，你就能挣钱，这个钱不要让别人挣了。这个就叫做同主营相关的一些产品业务。

但是这里又有几个条件，我觉得也不要盲目地搞，第一个条件，市场有需求。你不能说我能搞，市场没需求不行，加工出来的猪皮，市场没需求，你加工出来，要积压，那还不如不搞。第一市场有需求，第二你要有能力。比如你的技术能力，资源综合利用，你要有技术，没有技术你用不起来。你要有技术、能力，还有人员、设备。第三要盈利。不能像刚才讲电力企业，搞第三产业、多种经营、分流人员，这是为了纯粹安排人员，搞一个亏损一个。最后有人说，辅业亏损，主业拖垮。我们好多上市公司就是这样，上市公司扩张扩张，主业丢了。所以，我坚持搞兼营产品业务的时候，一定要坚持三个前提条件，第一需求，第二能力，第三要能盈利，这三个条件缺一不可。

第三点，在主营强、同主营相关兼营业务盈利的情况下，也可以从事一些非相关的产品业务项目和技术。什么叫非相干？跨行业。国外也有跨国公司，哈默石油公司还搞建筑、航空、水泥。这个是毫不相关的。搞运输，搞航空，搞水泥，他都搞了，有实力，有能力，能盈利。所以国外跨国公司有一句，话叫无所不包、不所不搞。为什么？实力强，扩张。要举这个例子也很多，但是这些非相关的产品业务同样要盈利，就要有能力，有需求。我们中铁电气化就面临这个问题，原来搞市场，搞工程，搞施工，搞项目，现在你要搞服务，将来甚至可以进金融，搞一些其他投资的活动。这个问题就是看我们怎么扩张了。这是第三点。

第四点，必要的时候，主营也是可以调整的，但是要慎重。杜邦化工公司，大家知道，是目前世界上企业寿命最长的公司，寿命是204年，杜邦成立于1802年，起家的产品是炸药。美国南北战争的时候，杜邦垄断了美国的炸药，最后美国1894年颁布了一个反垄断法，就是针对杜邦的。为什么？垄断带来腐朽，垄断带来落后，垄断扼杀技术进步，垄断扼杀创新。垄断只追求超额垄断利润，不会去降低成本，不会改善管理，不会改进技术。美国的第一步反垄断法是1894年，到现在100多年的历史。他强行将杜邦一分为三，分成三个公司去竞争。这个时候，逼着杜邦不能只搞炸药，他去搞化工。所以杜邦200多年的历史，搞了炸药，搞了化工，后来又搞了尼龙（尼龙是杜邦发明的），搞了纤维，搞了塑料，现在又搞了生物，搞了新兴的一些包括纺织纤维。杜邦的主营是在不断调整的，杜邦的文化是科技创造奇迹。我们现在不是老讲企业文化吗？我不知道我们中铁电气化的企业文化是什么，企业文化不是喊口号，必须是中铁电气化价值观的体现、精髓的表现，是提炼出来的，是大家接受的。

我最近碰到一个国外的学者，他说你们中国人怎么老强调企业制度创新啊，美国没这个口号的，因为他每时每刻都在创新。因为市场在变，技术在变，生产力发展，企业制度创新是天经地义的事情。当然中国是相对计划经济体制、相对国有企业来说，不要等待政府的投资，不要埋怨，不要只搞引进。中国有自己的历史背景，美国人不了解。它的文化就是自主创新的文化，它的文化就是科技创造奇迹的问题。所以，杜邦的主营也在变，但是它的变是根据技术的进步、市场的变化、人类生活的需要。

这就是我对主营和兼营总结国内外几百年管理的经营得出的四个指导思想。第一，主营一定强；第二，主营强的情况下，可以从事一些同主营相关的兼营业务产品；第三，在主营强、主营相关业务盈利的情况下，也可以从事一些非相关的业务，这个没有绝对的标准；第四，主营也是可以变。为什么？生产力在变，技术在变，市场在变，政府的政策在变，方方面面都在变。

我也讲一下，当前国外成功企业在主营、兼营关系上的发展趋势是什么。第一个趋势，就是主营越来越强。今天世界上成功的都是主营决定命运。我举例可口可乐，30年前有人建议他搞啤酒。因为当时的啤酒刚出来，大家知道，啤酒的历史也不是太长，可口可乐凭它的技术、资本、人力完全可以搞啤酒，也能盈利。但是可口可乐不搞啤酒，只搞软饮料。现在实践证明，可口可乐这个战略决策是对的。如果搞了啤酒，有人就预计，可口可乐就不是今天的软饮料霸王，最后的结果可能在啤酒也没站住，在软饮料也没站住。

再举一个例子，美国有一个公司叫吉列公司，专门搞刮胡刀的，很多专家、很多咨询也给他建议，建议它搞化妆品。化妆品现在很有市场，也很盈利，但是吉列不搞，只搞刮胡刀。他改进刮胡刀的设计、型号、材料、品种，所以他的刮胡刀越来越多，各种各样的。他要搞别的，就容易分散精力。现在越来越多的主营强，世界上有人做过统计，大概80年代以前，世界500强跨国公司，平均产品跨行业是3.8个行业，就是跨行业比较多，好多行业无所不包、无所不搞。90年代以来，行业缩小，缩小到2.8个行业。21世纪缩小到1.8个行业。为什么？因为现在的产品越来越精，技术水平要求越来越高，搞了很多，就分散精力、分散人员、分散管理，就等于抓不过来。但是中国跟世界比，现在还有差距。因为中国现在还没有进入到世界水平。所以我们现在还在扩张，业务还在不断伸张到各个行业，越来越多了，恨不得所有的都能搞。这就是看我们今后怎么干了。

这就是关于管理我们要处理五大关系问题，我归纳一下，第一规模和效益关系，第二成本与质量的关系，第三价格管理竞争与市场非价格竞争的关系，第四进入市场和退出市场的关系，第五主营和兼营的关系。这五大关系体现在每项工作当中，虽然每个人每天都能碰到，就是没有人来考虑一下这五大战略的关系。我觉得今天我把这个问题提出来，大家要重视研究，因为这是决定我们的公司的命运、前途、生死存亡的问题，战略的重要性在这里。我认为，国内外企业战略成败就在于这五大关系的处理成败与否、科学与否、正确与否。但是这个问题有没有统一的模式，统一的标准。你们如果做，就要拿定主意；拿不定主意，可以咨询专家。

第三个问题，建立系统科学的业务管理制度。我讲的第一个大问题，题目叫企业扩张中的经营管理。其中第一个问题是，今后扩张要实行战略管理、业务管理相结合的现代企业管理制度。第二个问题是，着重讲一下战略管理的五大关系要处理好。第三个问题要着重讲一下业务管理制度怎么建立。第三个标题我已经点明了我的观点，业务管理方面，我主张建立综合系统科学的业务管理制度。要注意，我主张中国中铁电气化公司今后的扩张当中、经营管理当中注意建立最合系统科学的业务管理制度，为什么我要提这个问题？首先业务管理涉及的范围很广很广，电气化管理、施工管理本身就很复杂，如果电气化再搞了设计，再搞了采购、再搞了物流，再搞了金融投融资，再搞了制造，所以业务管理本身很多。我主张建立综合系统科学的业务管理制度。

业务管理非常多，那么业务管理制度从大的方面来说，至少应该包括这么几大管理系统。第一，生产管理系统。生产包括制造业生产，也包括施工。第二营销管理。跟客户打交道。营销管理解决什么呢？解决生产管理“一前一后”的问题。什么叫“一前”，营销管理要解决生产管理的市场调查、市场预测。我觉得市场很重要，现在我们的市场信息收集不上来，有的做决策拍脑袋、拍经验、再拍拍上级的屁股，这三拍就形成一个决议。实际上现在越来越多的决策应该凭信息。你要收集市场信息，这种业务是不是有市场。所以营销管理包括生产之前、施工之前的市场调查、市场预测、市场信息的收集，为市场决策提供依据。然后，市场决策还包括生产之后怎么找客户，怎么推销，怎么做售后服务。第三科技开发管理，国外叫RID。我们现在研发，也可以叫科技开发管理。现在我们讲的自主创新，这里面包括一大套，设计实验课题等等。第四，人力资源管理系统，从招工、培训、激励、流动，整个涉及到人。第五，财务管理系统，资金的筹集、资金的调配、资金的管理，一大堆的问题。

这就是我想讲的五大管理系统，一般的企业都应该有，尤其像中铁电气化这样的公司，规模大，涉及行业这么多，业务这么多，又是在扩张过程当中，五大管理系统我觉得都应该有。问题在于，我们要处理好这五大管理系统。现在国有企业改制过来的公司，包括像中铁电气化公司，他们都存在一个什么问题呢？就是国有企业管理的弊端。国有企业管理有一个特点，经常提口号，比如一会儿提“以生产为中心”，然后生产压倒一切。国有企业的生产管理就是生产管理，所以又出来了“二线要为一线服务”。什么叫二线？技术是二线，客户是二线，要为一线服务。结果，客户的管理放松了。一会儿又刮一阵风，说以客户管理为中心，以用户为中心压倒一切，又放松了生产。一会儿又强调资本运作为中心，兼并收购，这个时候又不管别的了。我发现中国的管理容易片面极端。

我的看法，这五大系统谈不上以谁为中心，不以谁为中心。我经常碰到，出了安全事故了，就安全压倒一切，但是平常没人管这个事。所以我主张，要综合系统科学的业务管理制度，管理就是系统，管理就是程序，管理就是流程，你必须走流程，走程序、走系统。当然中国人过去爱讲，抓重点，抓主要矛盾。但是我们太过于偏激，太过于极端，太过于形式主义，所以我们很多管理都是应付场面的。过去可以应付政府，现在你要应付市场，应付不了。因为市场对你的是综合要求，我决不会只看你什么生产压倒一切。所以管理是流程，管理是系统，管理是程序，管理绝不是随心所欲。

我下面还要讲一个很重要的问题，管理者的要求。中国的管理你要说清楚，说到位不容易。我最近到全国各地，经常讲两句话，一句话中国的企业要讲清楚不容易，第二句话中国企业管理要做到就更难。你们看，我们今天任务是讲清楚，你们的任务是回去做到，我相信你们比我更难。但是我要把它讲清楚，现在问题是讲不清楚，为什么？公说公有理，婆说婆有理，各有各的想法。怎么办？所以这就要培训学习对管理要求的共识。每个人可以有分工不同，但是不能把这些管理引导到极端片面上去。我们今后扩张，怎么对待非常细致的每个业务工作，我主张要建立综合的系统的科学的业务管理。

当然每个时期有没有重点？这个时期安全出了问题了，死了多少人，你要重点抓，那个可以。但是你不能经常这样搞管理运动，群众运动。我不主张管理搞运动，更不主张用群众运动的办法来搞管理。中国很习惯，一搞管理，就号召大家都来关心这件事，莫名其妙。这是计划经济体制的产物。国外从来没有这样的，今天刮这个，明天刮那个。我有时候讲，中国的管理跟国外的管理就是制度的差距、文化的差距，就是对管理制度上的差距，对管理看法的差距。并不是大家不愿意勤勤恳恳，不愿意埋头苦干，决不是的。我们要看到我们管理的差距是制度的差距、文化的差距、价值观的差距，就是对管理的看法不一样。我们以前把管理当作一场运动来应付差事的，应付了上级应付不了市场。管理绝不是应付任何人，如果再说得通俗一点，管理首先要对自己负责。

第四个问题，建立全面风险管理体系。这里我顺便讲一下，扩张是好事还是坏事？不能绝对地讲扩张是好事。什么是好事？规模扩张，获得更多的利润，企业的目的就是盈利。不能说它不对。扩张是企业的内在动力，是企业的本质特征，它就要扩张。因为企业就要盈利，哪个地方有利就要去。利怎么不要啊？关键是在科学、合理的、法制的指导下追求名利。我发现凡是漫无边际批判名利的，他自己名利都捞够了，这不公平。扩张既有盈利也有风险，扩张是一把双刃剑。扩张的时刻要考虑到可能出现的风险，要有风险管理意识和危机意识。扩张有两面性，盈利是你的主观愿望，客观现实是有风险的，我们现在缺乏风险意识和危机感。

为什么中国这么多的企业在扩张中死亡、衰败，问题是他没有考虑到风险。这个问题是很复杂的问题，我今天只是把这个问题提出来，我们要建立全面的风险体系。越扩张越要防范风险，怎么建立风险管理体系？这个问题又是一个专题，我主张你们都可以专门讲一次风险管理体系。为了避免风险躲着走，也不行。现在有的这样的，什么别搞就没风险，那也不行。

这里最主要的问题要解决，首先要预防风险。比如说扩张这个项目要分析风险，不要盲目地只看到盈利的一面，也要看到不利的因素，也要看到你跟竞争对手的差距在哪里。所以要分析预防风险、防范风险。第二，上来项目以后，要尽量回避风险，把风险减少到最低的限度。一个新项目可能从来没有干过，这个项目从头到尾自己干吗？不一定，可以把有些部分分包出去。国外为什么分包？分包就是因为干这个事风险很大。总承包不是什么都要干，总承包就是相对过去只搞电气化工程项目来说，把其中的一些部分分包出去，总承包不是万事不求人。好多技术是有风险的，特别是关键的项目程序不如别人，那你把它分包出去。分包就把风险转移了，出了问题找他。你以后具备了条件可以再搞这个业务，现在没有必要硬着头皮搞。这里最主要分析风险的大小，哪些业务、项目、技术、产品，你干风险最小，挣钱最有把握，哪些分给别人，这个要有决策问题。第三，自我消化风险。我们不能有钱就花掉，必须留一部分应付以后的风险。包括投保，还有自有的保险基金。有的公司一笔债务到期，没有偿还能力，人家起诉，他就破产了。

微软有360亿美元作为风险基金，这笔风险基金谁也不能动。微软有18个月就能死亡的危机感，风险意识很强。丰田公司车间贴出标语，“丰田即将灭亡”，这就是它的风险意识。凡是成功的企业，风险意识、危机感比较强。我们企业扩张中过于盲目乐观，甚至不允许人家讲扩张中可能会出现的问题。我的看法扩张的风险比正常的风险还要大。扩张既是好事，但是也有风险，绝不能盲目乐观。风险体系要全面。全面就是在没有做这件事之前要预防风险；接受了这个项目要避免风险，把风险减少到最低的限度；还要储备一部分基金，自我防范，一旦出现了意外，自己来消灭，解决风险。我们现在风险是措手不及，没有任何的预防能力。我们只看到盈利的一面，盲目乐观。我觉得这个问题是我们要解决的问题。