邓荣霖：扩张过程中的经营管理和深化改革（3）

当然现在招投标有很多不正之风，那是另外一回事，咱们今天不讨论那个。我们今天要讨论在正常的体制下，在合理的环境下，我们怎么来进行管理。我们就要发挥主动性，来解决自己的问题，找到未来更好的思路，决定自己的出路。学习要形成思路，思路决定出路。今天领导都在这里，今后你们扩张怎么有新的思路，找到新的出路？我讲课，无非是提供一种信息。根据我多年对国内外的观察、研究的结果，我把这个信息知识传递给大家。学习培训我看就是两句话，第一句话，提供一种思考的场所。大家今天在这里学习培训，坐下来就思考一下，我们中铁电气化今后怎么来扩张。你不思考就白搭了，坐在这个地方还是开小差，想别的事，那你白坐在这个地方。第二学习培训提供一种沟通的场所，包括专家讲课。你不要评价我这句话讲得对不对，真理还是不真理，没有用。你听课就吸收对你有用的思路。

所以我觉得抽象地讲成本是很重要，重要在哪里？是你招投标价格的基础，内部成本不压下来，不降低，招投标就没有依据。到了市场竞争，你就没有实力。所以市场竞争是价格的竞争，价格的竞争又是成本的竞争，最后是成本说了算。但是这个成本又不是搞财务，搞成本控制、成本核算。成本管理是贯彻在整个管理过程中，生产每一个环节讲究成本，你的用料、工序、工时不降下来，你的成本就高了。要单纯进成本管理，讲一天也讲不完，所以成本管理很重要。

但是问题出在哪里？成本管理不是孤立的。我们现在又有一些人又强调质量是第一的。我到企业里看，有的叫成本第一，又说质量第一。有人就问我，说老师，你是研究这个的，这两个到底哪一个是第一？至于哪个第一，我主张要具体情况具体分析。我们中铁电气化现在最主要是成本问题还是质量问题，我们来分析。当然了，成本问题有成本问题的表现，质量问题有质量问题的表现。你搞工程，有人说你质量有问题了，马上通报全国。所以有人说质量是百年大计，质量非常重要。立足于我们中铁电气化未来扩张当中怎么进行经营管理，我觉得其中有一个难题，就是如何处理好成本与质量的关系。这是个战略问题，不是一般的管理业务问题，我今天要从战略问题解决成本与质量的关系。这是个什么问题呢？我发现，中国的企业在讲降低成本的同时，往往是质量也降低了，为什么？降低成本就不买这个料，偷工减料，那么施工的质量就降低了。这是一个现象。另外一个现象，抓质量了，质量很重要，怎么办？提高质量，结果成本也上升了。为什么？有个公司为了参加质量评比，把本公司最优秀的人才、最一流的设备集中在一个地方，突击一个月，搞出一个产品，样品拿去评，质量第一。但是这个产品一旦投产之后，成本太过，为什么？因为当时搞突击质量的时候，是不顾成本的，根本没有考虑成本。就是说，抓质量的人必须有成本的意识，抓成本管理的管理者要有质量的意识，这是我们每个人的战略思想。

每个人都有成本和质量意识的话，中铁电气化的战略就可以实施。如果抓成本的只抓成本不顾质量，抓质量的只抓质量不顾成本，我觉得中铁电气化的战略可能就会失误，就会出现问题。什么问题啊？要么成本太高，在市场上经营不行；要么质量不行，最后让人惩罚。对不对？这个情况都可能出现。所以关于成本和质量的关系，我主张，在降低成本的同时至少要保证质量的稳定性，当然最好还要提高质量，但是这个难度太大。我们往往在降低成本的同时，也导致质量的下降。这个问题没有引起战略的重视，个别现象有时候可能很难避免。要把成本和质量的关系提升到战略的地位。我们现在老说中国企业缺乏竞争力，核心竞争力，核心能力，核心技术。你可以讲得天花乱坠，单位最后业务要落实到成本和质量。如何处理好成本和质量，这里我有两句话作为指导思想，一句话就是在保证质量的前提下来降低成本。第二句话就是在提高质量的过程当中避免成本费用的上升。这作为这样一个指导思想，来处理成本和质量的关系。

第三个关系，就是价格竞争与非价格竞争的关系。刚才我前面讲了成本，顺便讲了价格竞争在扩张中很重要。有人说过一句话，从经济学的角度来说，市场竞争归根到底是价格的竞争。但是我觉得这句话也有片面性，从管理学的角度来说，市场竞争不等于都是价值竞争。还有很重要的，叫非价格竞争。我举个例子，美国三大汽车公司，一般来说，汽车不轻易提价，也不轻易降价，为什么？企业想推动提价，提价的目的是获得利润。问题在于，你提价了，消费者就会去买其他两家的汽车，你没有得到好处，客户丢失了，所以你也达不到提价的目的。反过来你要降价，目的无非是争夺更多客户买他的汽车。问题在于，另外两家竞争对手也同时会降价，绝对不会让你得到降价的好处。这就叫做轮番降价，最后是三家企业三败俱伤。所以，市场经济发达的国家，一般不轻易动用价格。一般讲，价格相对还是比较稳定的，不轻易动价格。但是中国对价格还没有过关，我们的价格手段用得不好。大家可以观察，我们动不动提价、降价，提价有提价的目的，降价有降价的目的。招投标动不动就是价格。所以我们刚才讲，价格又很重要，没有价格竞争又不行。当然价格竞争手段是否合理合法，今天我们不讨论，要那么讨论，那很多问题都要讲。我只判断价格竞争是重要的，而且我们的企业在市场竞争中，价格竞争手段运用得不好。因为我们太多的计划经济在参与，当然，这里面有涉及到体制问题了，价格体制，价格法。但是，随着我们市场经济中国体制的完善，随着中国政府法律的完善，国内价格手段跟国际市场逐步接轨，我相信中国的价格竞争会逐步走向成熟，逐步走向科学。

最近我到浙江温州。温州的鞋以前动不动就降价，现在他们也不这么做了，怎么办？运用非价格竞争手段。比如汽车，我改进型号、改进设计、改进汽车里面的电子装饰，信息化了，电子化了，汽车让你更舒服一点。改进销售汽车的方式，分期还款，然后帮助消费者解决售后服务的问题，这些都属于价格竞争方式。我觉得中国企业现在总体上价格竞争手段运用不成熟，非价格价值手段运用不到位。我希望我们中铁电气化在今后的扩张当中，规模扩张当中，要比较好地把价格竞争方式和非价格方式结合起来运用，或者叫轮番运用。不能抽象地说哪个好哪个不好，你去报价，招投标项目，有的就是价格竞争，有的就得用其他的方式打败竞争对手，争夺这个项目。这需要我们在座的各位领导要有高度的战略眼光，怎么样参与竞争。我认为价格竞争、非价格竞争市要结合轮番运用。这是我们战略管理中的第三个难点，关系要处理好。我们现在价格手段运用也不成熟，非价格竞争手段运用也不到位，所以我觉得这就是我们中国的企业跟国外企业管理有差距的一个表现。

第四个关系，进入市场和退出市场的关系。关于这个问题，我今天这么一讲，很多人可能会震惊，是不是考虑了这个问题呢？好多人可能只考虑扩张进入市场，邓老师你怎么要讲退出市场。我告诉大家，国际上成功的企业在扩张中从来就要处理好进入市场和退出市场的关系。但是我们有个片面的认识，认为进入市场是成功的扩张，退出市场就是失败。中国人很容易极端化、简单化、片面化，实际上退是为了进，该进的要进，该退的要退。我到日本考察了日本松下公司，松下公司1965年进入计算机行业。大家知道，计算机是第二次世界大战以后出现的新产品、新技术，到50、60年代，松下凭它的技术、资本、人才和实力完全可以进入计算机行业，当时的决策是对的。但是松下公司经过了10年的计算机研发，到1975年投入了60亿日元，也开发出了一代新的计算机，也投放了市场，也盈利。但是1975年，松下决定退出计算机市场。这在中国企业是不能想象的。但是松下为什么要退出呢？它分析了，第一，1975年日本的计算机市场跟1965年不一样。因为1965年的时候，松下还处于计算机的前列，但是到了1975年，松下的计算机在日本国内都排不上名次。第二，公司内部分散了精力。他要搞家电，结果搞计算机研发，家电就削弱了。在这个过程当中，他就做了战略的考虑，到底是计算机和家电同时进行，还是退出一个加强一个，最后它的战略决策是退出计算机行业，加强家电行业。尽管他花了十年时间，投资了60亿日元，但是他从战略考虑，决定松下推出计算机市场。最后表明，1978年中国改革开放，松下的家电进入中国，挣了一大笔钱。为什么？后来松下总结，如果没有后来退出计算机，也没有后来家电的竞争实力，可能就不是今天的松下，也可能松下就没了。这个问题就是战略问题。什么是战略问题？就是决定公司的方向、长远命运的问题。

咱们再举一个国内的例子，联想。2000年，IT产业都出来了，联想凭它的实力也进入了，2000年进入，2001、2002、2003一直亏损，最后2003年底、2004年初，联想决定退出IT产业，集中力量搞PC电脑，所以退出。当然这个退出是痛苦的，为什么？他要裁员，联想为了退出这个IT产业裁掉了好多部门，人数裁到了1千多人，占了当时联想人数的1/4。这些被裁的人员很不高兴，就上访，在网上写文章，大骂柳传志，大骂联想，说裁员联想不是我的家，柳传志就要做回答。最后怎么办？柳传志回答，公司不是员工的家。但是要给他补偿，每个人补偿了多少万。他从战略考虑公司的问题。

我说的是战略问题，而不是个别人的处理问题。如果到底是公司存在，还是照顾个别人？这个问题很复杂了。我现在这么一讲，是个很敏感的问题，因为就业是个大麻烦的问题。宁可养这些人，最后公司死了，最后找政府，骂政府，就业问题也解决不了。所以公司的发展有多方面的问题，我们今天讲都是活生生的问题，绝对是很现实的。我们不要看国内外成功的公司，他们内部碰到多少困难、多少问题，扩张不是一帆风顺的，绝对有困难。扩张是一个解决困难的过程，处理一个难点的问题。我们讲扩张，就是皆大欢喜，进入市场，你高兴我高兴，大家都高兴。这个谁都会做，办企业没那么便宜的事，所以中国的企业为什么现在这么起伏跌荡，有生有死，就是管理的问题没有处理好。再加上中国的管理落后，一大套的计划经济的观念，一大套国有企业的观念，阻碍着你的扩张定位。

所以我觉得扩张中还要解决进入市场和退出市场的关系，这绝对是一个难点。今天哪一个领导都不愿捅这个马蜂窝，进入就皆大欢喜。像我们国内企业，盲目扩张，上一个项目都欢喜，所以有人说，国有企业是无底洞，你给他多少项目，他都高兴，最后亏损了，谁也不出来说话，谁也不负这个责任。那么联想就要调整，松下就要调整，亏损了不行的，你必须考虑这个问题。我再举例，联想要加强PC电脑，怎么办？正好这个时候，美国的IBM公司出售他的PC个人电脑，实际上也就退出，联想就买下来。联想为什么要买下来？他要打入国际市场。你要在中国生产，卖到美国，绝对不行。正好这个时候有个机遇，IBM有PC业务要削减、退出。大家看世界上成功的企业几乎都是有进有退，决不是盲目地只进不退，但是这个进退都要有很好的战略决策，都要非常慎重、非常科学、非常合理。这个很重要，不是盲目地进入，盲目地退出，也不是负责任地进，不负责任地退。大家不要忘记，IBM是世界上生产第一台个人电脑的企业，也就是说，他靠这个起家的，都退出。所以国外的概念比我们更开放一点。松下也好，联想也好，IBM也好，都自己能决定自己的事。最近又传出一个事，诺基亚准备把手机卖掉。诺基亚要卖掉手机，在中国很多高层的管理感到很震动。但是他是加强其他的领域，决不是失败的表现。这是第四个难点，我们今后扩张当中的战略决策，如何处理进入市场和退出市场的关系。

第五个关系，就是在扩张中，要处理好主营和兼营的关系。关于主营和兼营，我今天也不一般地讲，结合我们中铁电气化公司这样的国有企业实际来说。国有企业原来的状况是什么？单打一。我举例，计划经济体制下的国有火柴厂，只搞火柴，不搞别的。那么一个火柴厂在计划经济体制可以生存，为什么？国家给他任务。那时候国际计委做火柴计划就是这样，明年新出生人口多少，乘以2，每个人两盒火柴，然后就把这个总数分到武汉火柴厂、北京火柴厂、营口火柴厂，你给我生产多少。对厂长来说，就是完成这个火柴生产任务，交给国家。所以，火柴是单打一产品。这种单一产品在国有企业的计划经济体制下可以过，为什么？计划经济体制大家知道，叫统购统销统收统支。统购统销，火柴都交给国家有关的销售部门，工商是分隔的，搞生产的不搞流通，搞流通的不搞生产。统收统支，费用国家统一拨给，税利统统交给政府。所以对火柴厂的厂长来说，根本任务就是把火柴生产任务完成了。所以它的一切管理都围绕着生产管理、火柴管理来进行。问题来了，1978年改革开放，把火柴厂推向市场，问题就出在这里。民营火柴厂出来了，浙江温州也搞火柴。还有打火机出来了，我们的国有火柴厂不适应，为什么？首先火柴本身的质量和成本都没有解决，打火机替代产品他又不去开发，不去生产。所以，火柴厂就死了，转产了，兼并了。最后就说了，国有企业的问题叫单打一的产品，后来就给它一句话，叫吊死在一棵树上。后来怎么办？政府提出口号，企业搞多种经营，分散风险。什么叫多种经营？叫东方不亮西方亮，黑了南方有北方。中国就全国大搞经营，搞了一阵子，到了90年代，很多企业包括电力企业，搞什么多种经营企业，完了都亏本，分流人员，安排家属，多种经营失败。

我们现在存在一个难点，专业化和多样化的关系没有处理好。什么意思？我们现在的专业化不专，多样化又抵消了专业化。多样化当中一大堆又是口号。所以我们现在的企业扩张面临一个很大的问题，叫做主营和兼营的关系。我认为这也是我们中铁电气化今后扩张中要解决的难题。今后主营和兼营的关系，是我们扩张中的经营管理的战略问题，要处理好。包括公司总部的领导，还有各部的领导，都要保持清醒的头脑，这决不是一般的管理问题，是个战略问题。怎么处理好主营和兼营的关系，《北京青年报》登过我的文章。主营和兼营关系我有几种想法，供大家来思考。

第一点，主营一定要强，而且要处于同行业的前列。所谓前列第一位最好，至少不能掉到第三位以后。我们讲任何一个公司，任何一个产品的业务、项目，都要有特色，都要有核心产品、核心业务、核心项目、核心能力、核心竞争力。我前面讲了，我们一定要发挥中铁电气化公司的优势，一定要保持清醒的头脑，不要在扩张当中把优势丢掉，而且在优势里面要不断提高你的技术，提高你的档次，提高你的水平。主营一定要强，主营强的标准就是处于同行业的前列。我认为你们要争取处于第一位，掉到第二位，那就是危险的象征。