企业管理与文化视角下领导者的眼界、境界与心态（上）

首都经贸大学 教授、博导吴少平：大家上午好，很高兴有机会在岳麓山下与我们中国建筑企业的各位领导一起来学习和探讨，根据主办方给我确定的题目是"企业管理与文化视角下领导者的眼界、境界与心态"，根据这个题目它的涵盖面是很宽的，同时在我们当前的形势和环境之下去思考我们管理当中的现实问题，如何强化领导，胜任管理、调整心态、面对竞争是非常重要的一个课题。我理解本次论坛的宗旨应该是基于我们国家的新的形势。我们希望这次论坛我们一起来拓展思路、提升素质、强化管理，我想这是我对本次论坛的宗旨的一种理解，那么本着这样一种理解，再本着刚才那个题目涵盖的面又很宽，因此我需要高度浓缩，因此后面所阐述的一些观点就是带有一种浓缩和体验，我们一起来思考、一起来面对，一起来探讨和交流。

那么关于这个命题，从企业的管理和企业文化的视角出发，我们领导者的眼界、境界和心态应当怎样去做一个概括和提炼呢？我想提炼这样三点。首先，管理者的眼界应该是宽瞻的，宽阔又有前瞻性。第二，领导者的境界应当是高远的，站在高处，指挥千军万马，去面对形势的变化，这是境界。那么心态呢？我想企业领导者的心态应当是通达的，非常豁达，非常通融，应当在刚性环境里面充满柔性，应当一个管理者在眼界、境界、心态上体现刚柔相继，那么要做到这一点，其实一个很重要的基点问题是管理者的技能，根据管理者的分类，这个组成是不一样的。我们看基层、中层和高层的管理者所需要的技能。概念，不是说一般的名词术语，而是一种理念，是一种战略上的把控和思考，所以它不是一个名词术语。那么人际技能，就是我们要处理好人际关系，我们可以说是多方面，多层面的，包括股东的与客户的，与市场的与政府的，各个诸多职能部门，我们都需要有一种沟通和联系，这是人际联系。再接着就是技术技能，按这三大技能，无论是基层中层高层都需要具备，但是结构呢？最后基层的，更多的是技能的，典型的施工队里面的处长，直接是基层管理人员，那你就要把你的班组管理好，你可以提合理化建议，但是你不能天天提合理化的建议。那么作为高中层，我想在座的是高层，那么在能力的构成里面也是这三点，但更重要的是思维、理念、战略，这个层面。

有个很典型的例子，航空公司的老总，在重要的航务活动上，直接开飞机。这折射出来的信号就告诉飞行员，我是老总，我会开飞机，但是他不能天天开飞机，天天开飞机就成飞行员，他得想五年十年的发展战略。那你看他所折射的信号就是他掌握着技能，飞机我可以开，但是我作为高端领导，我要考虑的是企业的组织架构，内部控制、品牌塑造、长远发展，企业建设。我下来根据我的理论、分析、考察、调研，根据我的探寻的中外企业成功的案例，我想总结一下成功企业的十略，我这里的略是非常浓缩的，也就是说综观他们的成功之道，我们有许多的成功经验，有许多的成功模式，但其共性来说，我的概括大体在以下十点。

首先是，理念要有前瞻。高管应该在思想理念上有前瞻性，要看三年五年之后，那个前景将是怎样一个大势，一种的态势，然后掉头来打理我的公司。第二，战略要有高度。怎么去设置，去形成我们公司的未来几年的发展战略，这个战略要有一定的高度。第三，接下来知识要有宽度。要想战略高度。要想高度，一个很重要的依据就是知识，因此知识要有宽度。像我们这个行业我们是支柱产业，我们对其他行业的关联是非常紧密的，因此更需要我们建筑企业的高管有更宽的知识架构。

第四个，思维要有深度。要有自己独到的思维和见解。思维在科学的前提下有我们自己的真知灼见，那么许多企业确实面对着严峻的考验，但是这许多的挑战的企业里面有脱颖而出的企业。在困境里面恰恰就有独特思维的，恰恰就有把危机变成契机的。我跟企业有交流，他们又断奶又断水，没有任务没有利润的情况下，当时说法是什么？“冬眠了”。有的说是抱团了，“熬冬了”。这些心态上没有达到境界，遇到危机了怎么就熬冬了呢？怎么就抱团了呢？也有企业冬眠，怎么冬眠啊？冬训！确实有些企业领导知道我的企业需要锻造了，我的员工需要提升了，但是我没有这个时间，对员工来进行知识大更新，但是遇到金融危机这次特殊情况有这个可能性，因此真是有一些企业不是冬眠，不是熬冬，是冬训，冬训之后就是整个水平提升了，素质提高了。危机就过去了，订单来了，那么我们的市场占有率就上来了。这是一种境界吧，这是一种心态吧。再有以前我们到国外去买设备，非常艰难，他们技术封锁，西方国家不愿意把高端技术转让和出售给我们。好了，国际金融危机了，他们没有订单了，他们不得不变卖资产，变卖含有技术含量的资产，那我们还不可以适时抄底。有些企业苦于没有订单，有些企业苦于危机的时候，那么有我刚才说的哪些情况。

第五个，制度要有创新。不断的完善制度，在制度建设上我曾经讲过三步，制度是规范行为的，是防范隐患的，以至于你可以说杜绝腐败，防范腐败。坏的制度可以把好人变坏，好的制度可以把坏人变好。有些企业你看他的成长过程，那以前都是很辉煌的，在法庭上律师出具这么一摞纸，给落马的高官辩护，劳动模范，怎么现在这样了？当然有他自己的问题，但是也有制度的问题。他们小时候也是三好、优秀，怎么大了就这样呢？贪污腐败？！用我们的说法是根基上有问题，但是客观上制度有问题，让他得手了，得手之后又失手了。为什么？法网恢恢。所以说三步，第一步就是“不愿”。让我们的管理干部不愿意违规操作，律师我不愿意做伪证，医生我不愿意开大方，教师我不愿意误人子弟，会计师也不愿意做假账。这是第一个，“不愿”。这个“不愿”有赖于我们的文化建设、思想政治教育，我让他不敢违反违纪，我让他律师不敢吃了原告吃被告。他如果挺着风险，十年、十五年，无期、双规！应该说这两个“不”来说，更高境界是“不愿”，更具刚性的是“不敢”。这是制度建设的程度，尤其是法制建设。

第三个“不”是“不能”，他犯罪他干不成。他钱出不去，海关给他封住。我想违规操作，电路接不同，不该发不出的商品，这个供应链走不出去。你想上好大学，省长、部长来了，分数线电脑控制，你上不了。

重申一下，“不愿”、“不敢”、“不能”。这就是制度的三个步骤。

第六个，经营要有方案。第七，商务要有诚信。第八，运作要有规范。无论是生产还是管理模式，都要有一套运作体系。第九，文化要有内涵。不是表面上的真抓实干、要有内涵的挖掘和建设。

第十，领导要有艺术。领导艺术，我想在座的各位身体力行都做的很好，我接触有些领导，在管理上指挥他的兵马，在操作上严格他的流程，同时又表现出从细节上、从亲和力上很有人格魅力。我就举两个例子，一个电话表述一个领导的魅力。打电话，接通了，领导给他的下属打电话，第一句话上来就是，出院没有？你琢磨这个话吧，出院没有？对方是他的下属，一个电话过来什么都没说，上来就是出院没有？那你说你的员工什么感觉？这领导凝聚力？员工心头一暖，结果还是有两个，第一是没出院，第二是刚刚出院，出院了也要避免反复，接着今天要加班开个会。我跟你说这个领导打这个电话脑子里面已经有提纲了。出院了没有？没有，继续住。出院了，精心护理。

第二个电话，接通了，录取没有？哎，下属心头又一暖，孩子高考呢！

这就是细节和有心。说到我想到08年的奥运会的开幕式，大家都有深刻的印象，记忆犹新。给导演张艺谋60分钟的时间，大家都记得，8月8日的开幕式，好几个小时呢，怎么就给他60分钟？因为有好几百个国家的运动员进入会场。张导要展示中国文化几千年，中华精神几千年，60分钟。效果是非常好的。那里有企业文化，有中华精神，有历史回望。那么下面我用三分钟说管理学一百年。

从百年之前，我们的管理学的鼻祖泰勒。十年一段，20世纪上半叶。最早期的管理学的鼻祖泰勒，在实验当中人们的认识进一步的深化，觉得泰勒是比较基于生产现场，工人的操作的实验证据，同时要探讨一个管理过程，因此到了第二个人际关系的阶段，这就是人与人之间的关系，这就慢慢的运生了我们的人际关系，随着管理学的深入，在这种管理的过程当中应当有那种很现场的，很粗放的要提高他的精准度，因此"计量管理"，后来人们又觉得我们的生产经营单位，他是一个组织，应当研究"组织行为"，这五十年就过去了。

再来20世纪下半叶，10年为一段。人们用系统论来审视管理系统，因此"系统管理"，后来人们又认识到市场竞争交集在一起，多种矛盾和博弈关系的交织，因此人们的认识又提升到“权变管理”和“战略管理”，在这个过程当中，人们会觉得还有比生产要素更深邃的一面，那就是“企业文化”，把这些要素都加以整合，应该有一个全面的“质量管理”，要实现这种全面的质量管理就不要仅仅靠一个员工和个别的管理办法，需要一个群体，这个群体是“学习型组织”。通过“学习型组织”的学习和知识更新，使我们的理论功底和管理事业不断的扩深扩展，因此在企业生产活动里面我们又提出“流程再造”。

那么如果沿着我这个思路再下面进行我就让我的博士生往下划，就划出第三行，就应该是21世纪上半叶，再往里面划，那就有很多的，比如说知识管理，和企业文化联系更紧密了，信息管理、供应链管理，ERP系统、循环经济、绿色环保、低碳经济、蓝海战略，它的对面就是红海战略，血腥腥的，但是我们没必要去分那一个蛋糕争得那么血淋淋的，那人们的认识和眼界、心态调整以后，就是"蓝海战略"，我们不去争那块蛋糕，我们去做一个新的高科技含量的蛋糕，比如说IT的蛋糕、生命科学的蛋糕，航空航天技术的蛋糕。

回望这个历史和刚才那个分析，我们今天不要忘记我们的鼻祖，泰罗。继泰罗之后我们进一步研究现代经营管理理论之父，法约尔，那我们现在学习的行政管理的韦伯，他不仅仅是局限于管理企业里面，我们的企业是一大领域，非盈利组织是一大领域。现在，城市管理，我们为城市建设提供建筑，城市管理、城市运营、行政管理、医院管理，社区管理，这都是需要我们深入研究的领域，所以我们很怀念当时的韦伯，行政管理的韦伯。所以他是“组织理论之父”。蒙斯特伯格，他是把心理学和工业生产过程结合起来，形成了一个新的学科，工业心理学。这给我们很大的启发。我就跟我的博士生和研究生讲，你是21世纪的博士生，但是你们应该从他们那里吸取研究思路和方式，把不同的学说交叉在一起。所以我的学生有审计心理学，当然审计他怎么发现问题，被审方怎么拿到审计报告，拿到一个让他满意的审计报告，而这就是消费心理学商业心理学，许多心理学科都交织在一起。接着还有比较典型的，就是波特，他提出了竞争战略。对我们今天仍然有很重要的现实的指导意义。他是“竞争战略之父”。

说到这儿，我感觉有点很不平衡。哪儿不平衡？五行啊，都是之父，没有之母，我从企业文化这儿感到很不平衡。我希望把这个平衡一点，所以怎么也得有个之母才行。要不然我觉得很压抑，想来想去，我提出了一个"之母"，当然希望大家能够认可。那么"之母"是"失败是成功之母"，也是我研究过程中的一种心态和表现。

综上所述，我认为有些观点，文化是根，管理是魂。思想、意识形态，刚才领导讲了，思想认识工作这是“根”，管理是“魂”，你这个企业有没有成长性，有没有它的价值性，有没有它的可持续发展性，就像看一个人一样的，有没有“魂”。

我认为作为一个高管来说“视野决定事业”。还有一个观点就是“思路决定出路”，无论你是在常态下还是危机和困境之下，“视野决定事业，思路决定出路。”

我还想概括这样一点，特别是在困境和危机之下，我们无法控制风向，但是我们可以调控风帆，企业经营是这样，大自然也是这样。大自然，夏天到了，浙江一带又要面对台风了，台风要在浙江登陆了，登陆之前你已经预报了，你不可能12级降到7级再来，那是不可能的，这是自然规律。也不可能到日本去登陆。所以我们无法控制风向，但是我们可以调整风帆。12级是吧，台风是吧，我这会儿不打鱼行吧。他们都熬冬，我闯冬行吗？你看股市跌跌不休，我们不能左右股市啊，但是我可以不入市啊，买多少我们可以自己调整啊。

从管理者来说，我们应该从细节上、细微之处来体现我们的管理思想、管理团队。从组织的内构来说，内构的基本要素，无论是工业企业、建筑企业、商品流通企业、服务业，我认为它的基本内构，从企业文化来说，从对人的管理来说，一大要素就是个体，就是员工。第二大要素就是群体，再把这个群体扩大一点就是组织。这三者之间是怎样一种关系呢？我想我的概括是个体是砖，我要把我的一个个员工打造成砖，但是摆在我们面前的是一块块砖是不可以的，我们希望我们的群体是墙，我们的一个分公司，我的一个施工队它是一个群体，它是一个个砖整合起来，凝聚起来的墙。在提升到组织上，是一个个墙把它凝聚成楼，是大厦。

国外对组织管理者需要的品质有一个概括，作为企业领导人所需要的品质的概括是4E，一是充沛的精力（Energy），二是激发别人的能力（Energizer），第三是敢于提出强硬的要求-要有菱角（Edge）。我给一个公司做了一个预算，然后老总把分公司的老总叫来，他说完不成。分公司的老总拿着包想出去，老总说，不行，你要干不了，你明天晚上六点以前告诉我，然后再告诉你什么意思？有人想干你这个分厂厂长，你瞧着吧，明天晚上六点以前。然后后来这个成长了上市公司的副总裁。他要当时说给换人，那他就成不了副总裁。所以这就是要既刚且柔。就像那个电话打的，你说柔点行吗？刚点行吗？不行。这就是领导者的魅力。