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黄国雄:中国商业的发展走向(3)

三、调整发展战略要考虑的四个问题

作为增长方式的转变本身要求我们要调整发展战略。前几年都是提增长方式,增长方式是自身怎么发展的问题。今年开始特别五中全会中央非常强调转变发展方式,转变发展方式就涉及到整体的发展战略要做一些大的调整,不是在现有的基础上如何增长的问题,而是要开拓思路,转变发展方式。有这么几个事情,我们需要考虑。

第一,我们要追求的是价值,不是产值。这几年国家发展很快,但是过分地强调了产值,忽视了价值的实现。我们的经济发展速度在10%左右,从零售业来看前三十年增幅平均是14.2%,去年是15.5%,幅度都很高。但是必须看到一个问题,就是我们整体看产销率只有95%、96%。这意味着我们有4%—5%的产值没有实现,不能变为价值,第一次在工业部门沉淀下来。进入流通以后我们同样的不可能实现供销率100%,100台洗衣机也可能卖99台、98台,这两个折扣就影响到了我们的价值实现问题。从世界的范围来看,发展国家这几年平均速度是四到五,发达国家是二到三,世界的平均速度也就是3%左右,可是我们平均是10%,但是我们有4%—5%的产值没有变为价值。中国经济的发展不保持6%的速度,经济就会停滞不前。为什么?因为西方国家包括发达国家他们是按订单生产的,市场上定多少就生产多少,中国企业家是很有冒险精神的,没有市场照样可以生产。我们说我们是按产量生产的,按职工就业生产的,按领导意图生产的,先生产出来再说,所以增幅很大,实际上有4%—5%的价值没有得到实现。第一次在工业沉淀下来,第二次又经过了流通的沉淀,导致了我们整体的产销率不高,影响了经济效果。因为零售业非常复杂,批发也非常复杂,生产部门不可能按订单生产,但是必须考虑要市场需要问题,要考虑到我们整体的价值的实现问题,不仅仅是产值的实现。所以十二五规划没有很明确提2011年GDP的增幅是多少,但这个指标还是要,但不作为硬性指标来考虑。

最近,我结合产销率的白皮书提出了“四个95”的现象,流通领域应该必须考虑的,生产部门也是必须考虑的。第一个95是我们产销率解决了95%,5%没有实现。第二个95是从社会再生产的时间来看,生产时间占不到5%,95%在流通领域。比如汽车,装一台平均一分钟就行了,在组装一分钟的同时所有的零部件也出来了,但是进入流通领域以后,销售不是一天、两天、十天、八天,一个月、三个月的问题。从社会再生产的时间来考虑,生产时间有限,要压缩难度很大,特别现在是机械化生产,一环扣一环的。但是流通过程是很漫长的,有多有少,一天、半个月、一年都有,所以流通过程的时间是必要的,富裕的,有潜力的,如何压缩流通过程对提高社会效益是有好处的。第三个95就是作为物质资料来看,生产领域所占的物质资料不到5%,95%在流通领域。现在很多现代化的工业甚至没有库存,所以占有的物资比例非常小,可是进入流通以后,各个环节都积聚了我们的产品,都有大量的库存。这就说明有些库存是必要的,同时也有一些库存是多余的,这不仅仅是市场的原因,还有体制的原因,还有管理水平的问题。这个95%怎么压缩,是一个非常切实的问题。第四个95%就是作为社会再生产的费用来看,生产的费用不到5%,95%的费用是在流通。流通各个环节,各个部门都占用了一定的费用,一部分是有必要的、合理的,正常的,但是也应该看到有一部分是非正常的,是不合理的,这就反映出了流通费用的压缩、成本的降低,不仅仅是生产的领域的问题,应该说流通领域要负很大的责任。我们出过德国的一个切割机,出厂价格是30欧元,在欧洲卖到600欧元,就是5%。这反映出流通领域的潜力很大,流通领域工人的组合、管理的提升对整个经济效益的产生会起到很大的作用。关于转变发展方式,胡锦涛总书记提了三句话,即关系到质量和效益的问题,关系到国际竞争力和抗风险能力的问题,关系到各个部门的关系和可持续发展的能力的问题。这三句话全面概括了发展方式的重要性,但是结合着我们也存在着流通既然有四个95%,怎么来对待?所以我们改革的潜力最大的还是流通,这是讲的第一个问题,就是要解决一个由产值到价值的问题,重视市场的实现。

第二,要从做大转向做强,增加企业的实力。中国连锁企业的发展是以做大为主的,也就是说利用WTO对我们承担的保护期进行盲目扩张,就是跑马圈地,2001到2005这几年平均速度是50%。为了对付外来的资本我们自己有条件就赚了,这可以理解,但回过头来企业做大不做实,不做强,是不能长久的。强是实力,大是形式。为什么沃尔马进不了日本,为什么沃尔玛从德国退出,为什么沃尔玛、家乐福都从韩国撤走,只能说明问题不是规模,龙头地位是不够重要的。零售企业的竞争是点对点,在同一个商圈内,一个企业对另一个企业的对抗,如果说这个企业成功同样能够制止外资对市场的占领。所以我们说这些反映出日本的市场,韩国的市场是成熟的,企业是成熟的,消费者也是成熟的,他们能够理性对待到底到这个店买还是到那个店买。在2006年。我说了一句话引起了很大的轰动。我说“沃尔玛在中国是不成功的。”当时《纽约时报》讨论了一段时间,最后沃尔玛派了两个总裁来拜访我,问我说沃尔玛在中国不成功的依据是什么?我说有三点,第一点沃尔玛在1996年进入中国,作为零售业十年时间没有进入盈利阶段,这就是不成功的表现。零售业如果说能开店,有差价,有销售,马上就可以赚钱或者可以维持,不至于亏本。维持三年、五年可以,沃尔玛的维持是通过收购中国200多亿的产品赚了钱,是搞批发赚的钱来弥补零售的不足,从零售来看是不成功的。第二点家乐福比沃尔玛进来的晚,但是家乐福的网点比沃尔玛多了一倍。沃尔玛比较拘泥于美国的模式,而家乐福能够因地制宜采取各种方式来合资,这反映出了沃尔玛的经营没有因地制宜,没有研究本土化的问题,没有采取多种措施,而是拘泥于一种模式。第三点是沃尔玛在中国开了四家山姆俱乐部,关了两家。零售业买东西要先交160块钱的会员费,这个在中国接受不了。他们回去对中国的发展做了一些新的调整,改变了领导人,以天津和深圳作为两个配送中心,立足于对周围中小城市的发展,所以现在沃尔玛的发展比较快一些。这就反映出我们要有一个战略转移,过去跑马圈地是可以的,现在要扎扎实实来研究如何做实、做强、做精、做细的问题。这一点我们在战术上必须有一个新的调整。

第三,要立足本地,巩固区域,逐步向外发展。零售业的一个特点就是以地方为主。当地市场很大,包括北京市场是非常大的,两千多万人口,积聚了全国各地的有钱人阶层,还有国外交流的朋友,市场做不完,你盲目扩张或者出去那是不行的。从这个战略来看应该立足于当地,以区域为王,逐步做强,逐步发展。福建的永辉做得就比较好,它开始就立足福建,它的生鲜食品、副食能够做到两千多种,主食可以做到两百多种,它能够做到蔬菜价格低于当地农贸市场的价格4%—25%,它可以早上五点钟开门,早晨锻炼完以后就可以进去顺带买菜回家。北京是它第四块开发基地,就是如何立足当地的发展,来促使工作。它有自己的一套对策,开辟自己的各种各样的加工厂,这个加工厂就可以赚取到加工利润的空间,所以它的价格能够低于市场的价格。这些做法就是整个调整的问题。我想明确的是市场非常大,谁也做不完,不要过多的向外,要在发展到一定程度的基础上,立体推进,逐步发展,形成一个配套的东西。我们很多企业对外开店失败,我认为第一管理层成本增加了,第二个摩擦成本增加了,你到一个地方去,必须跟地方搞好关系,有一个摩擦成本的问题。第三个就是寻租成本。在一个地方开店总是要寻租,哪里好,哪里不好,搞调查,成本就增加了,从这个角度来说,你干不过当地的企业。所以,发展当中有一个战略的改变问题,就是一定要立足地方,做实、做强,再逐步向外做大,这样企业的发展才有后劲。

第四,要强调盈利,不要强调毛利。这也是战略转变问题,要提高到战略高度来考虑。这几年不知道是怎么搞的,我们总是以毛利率来说明企业的业绩,毛利率增加了百分之多少。我认为这是一个误区。毛利率是虚的,毛利率并没有说明经营状况。毛利率就是一个供销差,供销差也可能是真的,也可能是假的,也可能采取不同的手段来压低进价,抬高销价。因此,毛利不能作为企业的发展标志,只有净利率才能最终说明问题,要研究如何提高纯利水平,寻找盈利空间,降低流通费用,而不是过多的强调毛利率。

责任编辑:刘晓楠校对:报告部最后修改:
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