霍建国：“共建”是“一带一路”的核心（3）

可想而知有多难，语言的问题，民族的问题，文化的问题，以及宗教的问题，不是那么容易的。说心理话，欧美国家的法治环境，相对是好一点的，即使这样，现在我们在欧美国家投资、收购、兼并，矛盾也是很大的。更不用说我们在非洲建矿，前脚建后脚就动乱，你像苏丹我们刚过去就打起来了，最早阿富汗我们刚进去，就打起来了；后来伊拉克又打起来；后来弄伊朗，伊朗又被制裁。现在还在跟欧洲争，也很复杂。

所以还原了之后，这个美好的愿景是有的，但是实施起来，不是说项目一定就能落实，干的过程中矛盾就更多，怎么样把它料理好了，我觉得是考验这一代人，考验我们企业的整个驾驭能力和它整个经营能力。说白了就是竞争力。竞争力说到底，还不是设备的竞争力，是人的竞争力。你得有那种人，能沟通，能想出办法来，做出设计来，排除困难把它实现了，这才是关键。所以我们在非洲干的好，是因为我们在非洲蹲的时间长，再一个很多企业在非洲已经熟悉了当地的文化，我们现在也在边干边学，不断地提高。

另一个就是国内省市的积极性怎么发挥，这也很关键。现在国内二十多个省市，全省开会都把“一带一路”作为省里边重要的任务，像“郑新欧”，是郑州通过新疆开到欧洲的一个专列，还有成都、重庆、义乌和西安作为起点，通往欧洲的，一共大概七八条线。这么个干法有几个赚钱的，就是凑了一车皮货发过去了，回来空车皮怎么办？那肯定是赔钱的，所以这个是矛盾。各个省市发挥作用，并不一定是发一趟班列到欧洲去，你可以有不同的形式参与，你应该看看你省里边什么是你的强项。这个国际竞争是指拿你最具优势的部分跟别人竞争，你才能发挥出来。有些省应该找到自己的定位，不能全靠发班列就表明参与了“一带一路”。

这个班列，我建议最好是国家协调一下，好比在郑州或者西安，作为北方的一个编组站，所有的货都集中到那之后，在那装车，配车皮，配好了发走，这样可能还好一点，至少成本低一点，比单开各自的要省一点。将来海外的这种货，怎么样动员各个贸易公司，把他的单子尽量传一传，配一配，能走铁路回来走铁路回来，这个是关键。要不然你各省市的职能定位不准，发挥作用不行。我看浙江提的是要搞电子商务“一带一路”，连云港它要跟哈萨克斯坦搞对接，他那个是比较好的，因为日本、韩国的也会从连云港走发到欧洲，而且哈萨克斯坦等中亚几个国家的货，也可以从那通过中国到连云港，卸下来装船再发到日本，这条线倒还行。但是这条线面临着俄罗斯北边的西伯利亚大铁路的竞争，俄罗斯是玩命推他的铁路，他要发挥作用，不能跑空车，他那也是帮着欧洲开了一条线。

另一个我觉得就是，如何尊重市场规律，怎么样发挥好企业的作用。就是说“一带一路”这个问题，我也不能说完全是市场行为，因为这不可能完全是市场行为。因为企业投资需要根据市场风险来判断，他确实涉及到国家发展的问题。所以国家的这种参与，或者是国家扮演什么角色，用通俗的话讲就是国家搭台，企业唱戏，国家得提供必要的保障。

对内我觉得，政府可以给企业一定的支持政策，各种基金、银行给一些优惠贷款，这个是必要的。你为了让他起步，先支持他一下。作为企业来讲，要积极响应。其实企业的风险更大，因为企业是不能赔钱的，你赔钱了就不可持续。墨西哥的铁路，我们中铁建中标了，后来他突然间就宣布废标，你这就应该直接告他，你先把损失拿回来，前期工作那么长时间，你该赔得赔，这个赔还可以找出好多理由来赔，但是咱们也没有起诉。反正他说还要第二次招标，结果后来人家第二次招标也不招了。他肯定赔了一点，我是说当时他宣布废标的时候就直接起诉，当时我们也是给他留了面子，觉得他二次招标还会是我们的。但是二次也没招，因为这一届的政府已经都两年了，修还得三年，修好了他下台了，下届政府上来他给人家添财呢，所以他不会干了，他已经宣布不干了，后来赔了我们一些损失。

类似这些，其实都是风险，习主席、克强出访，站在后边签字很荣耀，签了100亿、200亿，巴西530亿，巴基斯坦400多亿，反正没有100亿以上是没法交代，将来还得涨。但是关键是，签完了企业得落实，你把这个项目干了，别拿当个意向合同，干不干两可，过两年说搁一边。所以你得真干，你真干，干了干不了，干成干不成，赔不赔，这就很关键了。我觉得企业把握风险是很难的，尤其我们现有的体制，好多国企必须要表现，所以他应该很清楚这种投资的行为，不是表现表现就可以作秀就可以解决问题的，那是实实在在往里扔钱。

当今的世界越变越复杂，因为全球治理没有形成一个统一的有效的好的规则，老的这些规则受到了新的挑战，有很多不合理，大家都说要改，但怎么改没形成共识。在这个时候企业整个经营的环境相对来讲不是很稳定，不是他发展的黄金时期，是一个艰难的时期，但是对于优秀的企业来讲，有时候浑水摸鱼，乱中取胜也算一招，就看你有没有那个水平，有没有那个能力，你能不能把握得好。所以我觉得，除非一个企业，他不想做大做强，他就甘心在地县市里当一个老大也可以，那你就安安稳稳在那干，别到外面瞎折腾，你要想到外面折腾，就得长点本事，或者是你得配备相应的人才。如果对外边的经济状况、国家的政策环境一点都不知道，你还到那投资，你就凭着有钱就去，不管用，肯定赔钱。

国际上这些大的跨国公司，我们没法跟人家比。虽然我们也进世界500强的企业也不少，但是说心理话，你仔细审核一下，他就是凭着财大气粗，四大银行，三桶油，几个电信，你再把南车北车合并肯定500强，再合两个还是500强。那没有用。你的经营的能力、质量、效益，最终能维持多久，这是关键。所以，对于企业来讲，在现在这个国际化的过程当中，本来更深远地讲，我们是主张国内加快改革，国内的市场化再往前推进，就到什么地步，就是说一个好的企业在国内跨省的兼并收购应该是顺畅的，你必须做到在国内能够跨省发展。我所谓的集团公司，能够形成一个跨界发展之后，积累你的经验，你才能跨国发展。我们很多企业国内的跨省发展都没有实现，你怎么到国外去发展。也就是说国内的这种跨境发展、兼并收购，是你培养国际跨国公司的一个前提条件，或者是它的土壤。你如果没有这个过程，那你那个过程肯定要先交学费。

作为好的企业、优秀的企业，将来在把握国际经济发展趋势，特别是在研究一个要投资的目的国的市场环境方面，要下大功夫，要有专业的团队，没有也可以，你就去雇咨询公司。我们后期像三一、中连在海外收购做得相对好一点，他们基本都是雇咨询公司帮着做的。我觉得这个就是要么你自己有一个小团队，你不能光靠你这个所谓的老板聪明，那在国内过去刚起步的时候还行，有点理念比别人强，现在你那点理念面对复杂的世界，没有专业团队，没在国外混过，根本不行。

联想当初收了美国IBM欧洲公司，当时收挺痛快的，收完之后连派经理过去，根本管不了，你开会听不懂，你说那东西人家不接受，你看那个公司散架卖给你，它是一个完整的公司，内部二级管理层水平都很高，至少人家说市场、说产品说的头头是道，你的东西如果不把他说服了根本通过不了。更何况你语言障碍大，还得带着翻译，累死也解决不了问题，后来没招了，还是在美国又聘了一个，在美国工作几年的来管。我觉得后来他也算聪明，就是尊重他们那些人发展的理念，最后他就是通过就完了，所以他也很难完全贯彻他自己的意图。

TCL收法国的汤普森，其实也是算计错误，他本来想把他的销售网络捞回来，同时汤普森还有一个开发的技术，就是液晶的面板技术。结果他谈了时间太长，谈了2年最后才收了，收了之后国内就出现了三星等厂家生产的液晶电视，已经都没市场了，两头都落空了，最后他想把他的产业链送出去也没送出去，技术收来了也晚了。但是磨合几年，现在勉勉强强也还行，因为他的销售网络还是现成的，还是借用了汤普森的很多优势。所以这个也难。

第二，我觉得就是要突出主业和你的核心竞争力，任何一个企业不突出主业，东一榔头西一棒槌，什么便宜就干什么，什么有益就干什么，这不是一个特别坚强的企业。你像过去铁矿石好了大家抢铁矿石，地皮好了就炒地皮。我记得零几年打新股，国有企业集中力量打新股，整个一年下来，企业非主营业务收入都占30%以上，那干什么了，除了炒地皮，玩铁矿石，要么就是倒点短缺的货，要不就是没事打新股，至少增长10%、15%没有问题。但是这不行，这不叫干事业，也不叫干企业。

国际上好的公司，他就是在一个领域里做得特别专，而且做得特别精，从他的企业的文化、管理，从他整个发展的理念看，定位特别清楚，还是站得住脚的，硬碰硬的，好多企业自己到底要以内销为主还是外销为主，自己都没整明白，哪能销先销着。而且很多企业没有经营的策略。现在企业的发展恐怕更特别关注这一点。要有一个企业发展的策略，要明白自己是干什么的，认认真真把自己的主业干好。

第三我觉得是，市场竞争态势，其实还原了它的产品战略、市场战略，这是marketing（市场）里面的老话题了，我觉得你们比较熟。但是说心理话，我们很多企业，其实他们干了一辈子都不清楚他的产品战略是什么，或者他的市场战略是什么，这是非常非常具体而又比较实际的一个策略，就是说你干一个产品，你应该很清楚，你的市场在哪，你的竞争对手是谁，你整个的销售模式、销售方式，以及产品的优缺点，你应该非常清楚，而不是说能卖多少卖多少，有订单就生产，这不行。

真正的一个好的企业，是有清晰的市场战略和产品战略。我们现有很多外贸企业的整个市场战略不到位。明知道欧美市场份额都20%、30%，你还往那出口，那不出事才怪，那肯定反倾销。你想市场份额那么大，就算美国人不生产这个杯子，但是你不要忘了墨西哥人可能在那生产，或者其他国家在那生产，他也会出来反你。我们过去为什么遇到了那么多反倾销，就跟这些市场的策略安排都有关系。而且明明市场份额高，还年增长20%以上，还天天报喜，那就快出事了，离出事不远了。

我们是搞反倾销的，我们要监视海外市场，监视一类产品要研究它的市场份额，要把握好他的增长的空间，实际上是很多市场都是一种把头垄断市场，三五家把这个市场切割划分完毕，人家稳稳当当吃一辈子。或者你有突破，在新产品上突破，新产品突破不就是卖高价，捞超额利润，但是你捞完了人后边上来了你也得让，最后就降，你有本事再开发。所以有些产品是玩这个的，这个东西是要环境，没有那个环境我这边刚开发出来，我的第一桶金还没捞，人家就上市了。我们国内这个环境不好，所以有时候我们这个理念也不到位。

创新是企业的行为，当然国家有些创新，重点创新，重点科研国家支持是必要的，航空航天肯定是国家要研究投入的，但是这个产品的创新，整个生产环节，更多的创新是企业完成的。企业要创新，不是说靠政府给个创新基金，弄100家企业，你们可以享受这个创新基金的支持，那其他的就得靠边站了，就指着这100家企业让他们创新，这不叫万众创新。一定要把环境治理好了，知识产权保护，市场公平竞争环境，你有了这个环境，赚钱谁不愿意赚？他卖不动自然就要改变他的形状，要区别于其他人的产品才能卖出去，这样的话就会产生放弃。所以这个是企业必须要研究的问题。

另一个我觉得作为一个优秀的企业，他对于全球资源的配置，他一定要有一个基本的概念。因为经济的发展，基本上就是投入产出的概念，或者是原材料、设备、资本，当然还有后期的管理和技术因素。现在管理的水平应该在整个的资源配置里边也是非常关键的一环，其实管理后边就是人力资本，谁干这个事，谁当这个家，开一个部门谁负责，这是关键，他有没有水平是决定这个事物成败的。人都是人，水平是不一样的。过去我们叫劳动力，现在有了人力资本这个概念了，人有了一定的知识装备和经验，能驾驭很多经营的场景之后是人才。人才跟一般没经验的在一起是不一样的，人才是可以给你带来利润的。你配置得好，因人适用，人尽其才，就可以创造更好的效益，在公司里边看这种配置是非常关键的。

当然优秀的公司才能做到这一点，一般的公司很难达到这种境界，包括国外很多优秀的大的公司也没有做到那么精细，但是他在朝着这个目标努力，所以他们才有人力资源部，才有管理学这些学科。这些就是现代的资源配置，人力资本的配置越来越重。

最后就是海外风险防范，现在有多种形式的风险，有政治、经济、法律的，还有环境的。我们在很多地方投资，企业要想平稳运行，一定要有风险防范机制，除了外部风险之后，企业还有内部风险，内部配置不到位，内部角色体系有漏洞也是有风险的。所以这些我觉得作为一个企业也是要了解的。

总的来看，中国现在实际上已经到了在全球发挥作用的时候了，你的总量在这了，全球GDP10万亿，基本上是全球七分之一，世行按照购买力评价标准折算，今年中国已经超过美国，但是我们没理这个茬，其实是心理还没底。

确实这不等于我们在全世界就能当老大，这是另一回事，就是说你的能力，你的国际化人才，你的理念，能不能影响这个世界，这是关键。简单一句话就是，靠军力大家也不一定服你，你要征服这个世界一定是靠理念。中国儒家有一些很优秀的东西，但是老外他们其实也很不理解，国外现在很多也有研究《孙子兵法》的，也有研究老子《道德经》的，反正他们也在接受中国文化。当然那里边也有一些深奥的道理，但是我们对这个世界的发展，到底选择一种什么样的模式，这个我们自己也需要不断地提炼。

我们老说美国人有什么冷战思维，那我们自己是不是也有冷战思维？所以我们也要不断提升我们自己，用我们真正优势的理念引导这个世界，让大家觉得中国的主张是对的，他认可你，只有靠这一点，才能争得更多人的拥护和支持。

另一条腿就是靠跨国公司，中国将来有一天会有上百家跨国公司，在主要的国家和市场上扎根、落地、发展，而且在当地都是属于影响力比较大的这些人，再加上众多的海外华侨什么的，那你谁要是说中国不好，那些人张嘴就给你顶回去了。你要是报纸上来一下，大家就群起而攻之。所以这是你的实力范围，中国早晚会走向这一天。所以我们不要做追随者，我们要学会引领，在关键的时候把握好，要拿出我们中国很多理念，但这个过程还是要不断普及，关键要靠人才，靠更多能驾驭国际事物的人才来处理好这些事，在发展中不断提高。