2、以风险评估为基础进行制度设计和管理决策
企业管理内部机制的创新，要通过一系列制度和文件来落实。企业在制度文件设计时，无论是公司章程、董事会议事规则，还是总经理实施细则、投资管理办法、担保管理办法等，在网上都很容易找到。这种情况下，有的企业在进行制度建设的时候，它采取的是简单地把其它企业的制度文件抄过来，拿过来，然后稍微地做一些修改，就变成了自己的东西。这么做不是一个很好的办法，我们要做的是以风险评估为基础，进行制度设计和管理决策。
（1）按照管控目标和企业风险点进行制度设计
进行制度设计时，要有的放矢地对容易出问题的风险点进行严格控制，同时设定企业的管控目标，所有的制度要按照这个目标去推进。
（2）决策过程要充分考虑风险和风险承受力
我们的制度设计不是单纯地为了规避风险，而是对风险进行充分的分析，在对风险特点、风险大小以及企业抗风险能力大小进行充分分析的基础上，分别采取风险规避、风险降低、风险分散、风险转移的方法进行决策。在对重大事项进行决策时，不仅要看到成功会带来的巨大收益，还要充分考虑到一旦失败还有哪些挽救措施和退出机制，从而最大可能地减少损失。
3、控制措施的建设
企业的治理和管理是一级控制一级的，比如，董事会监管经理层，经理层管理中层，中层管理各个岗位，通过逐级管控的方式使企业良好运营，至少要做到投资者不受损失、国有资产保值增值。管控措施通常有以下几个。
（1）职务分工
科学做到职务分工，主要解决不相容职务分离。什么是不相容职务分离？如果两个职务由一个人担任就容易出现问题，而其他人又不容易发现问题，这两个职务就是不相容职务。因此，不相容职务绝对不能由一个人来担任，必须由两个人来担任，这样才能相互牵制。举一个简单的例子，会计和出纳就是不相容职务。
（2）分级授权
分级授权是根据风险的大小、事情的重要程度，授权给不同层次的员工和管理者进行决策。
（3）文件记录控制
企业管理的所有事项和流程都要有文件记录，做到如果有问题可以有案可查。
（4）信息系统控制
企业要建立好的信息系统，进行信息收集，上下级之间要进行信息传递和反馈，从而提高企业竞争力。
（5）实施全面预算控制
预算是实施战略的手段。如何把企业的好的战略目标和战略路径变成可操作的行动方案？我们要做的就是编制全面的预算，用预算控制企业的经营活动，以战略目标和战略路径为导向，编制出详细的预算，保证企业战略和目标的实现。具体的做法是，以公司战略、五年规划、三年滚动计划的目标和路径作为编制预算的起点，实施预算管理，并以此编制投资计划、筹资计划、经营计划，再根据这些计划编制各种预算，最后实施预算，并对预算进行考评，从而保证企业战略的实施。
信息系统控制。信息系统是管理措施的一个重要方面。在进行信息系统控制时，要做好两个方面的工作：一是做好一般性工作，二是做好具体运用控制。
内部审计控制。企业的内部审计是企业内部监督的一个重要措施。内部审计控制涉及两个问题。
审计的独立性
审计是一个独立运行的机制，审计机构独立于经理层，审计部门归董事会领导并接受审计委员会直接监督、指导。在企业监管体系中，我们除了有董事会以外，还有监事会。监事会要按照股东大会的意志监督董事会，保证董事会按照全体股东的意愿行事。在企业内部控制机制中，我们有审计部门，董事会下面有审计委员会。通常的做法是，为了保证内部审计的独立性，审计部门要归董事会领导，接受审计委员会的工作指导。也就是说，在审计中发现的问题要同时向董事会和经理层汇报，但如果在审计中发现涉及到经理层的问题时，那么这个审计报告要直接提交给董事会。
内部审计机构的权威性
审计报告提出的问题必须进行整改，对整改的效果必须进行跟踪审计和检查，只有这样，企业管理中出现的问题以及审计过程中发现的问题才能得到切实整改。如果对审计出来的问题没有严格的追踪措施和再审计措施，发现的错误不能得到有效的更正，审计的权威性也就不能得到应有的发挥。
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