企业国际化道路及企业文化方法论（10）

联想进入到投资领域以后，一开始我们没有请专门做投资的人到联想来做投资，怕的是把我们的核心价值观给弄拧了。2001年前后，互联网发展得很快，但一个互联网企业干着干着内部就崩裂了。这种现象的出现实际上就在于管理层价值观存在巨大差异。于是有业内人士提出，宁可从头到底自己做，也不愿意请一些价值观差异比较大的人进来，因为很容易崩盘，进而动摇企业原来的根基。

那么怎么把原有的IT人变成投资专家呢？这个问题是在不断的复盘中得到解决的。联想现在投资有四期基金，第一期基金是我们自己的3500万，第一期基金一共投了16个企业，前4个企业全做坏了，做坏了之后把这4种不同类型的企业详细地做了复盘，直到今天也是把好的案例和坏的案例反复地进行研究。目前，负责联想投资领域的人员有100多人，其中直接负责投资的大概有30几个人，这些人都成为了投资专家，而且能够联合作战，这个情况非常好。结果越做规模越大，而且有一套加强壁垒的方式，就是跟其他竞争者拉开差距的方式。2003年，在联想投资的基础上，又成立了一个更大规模的基金，叫弘毅投资。联想投资总体上做的是投资规模比较小的风险投资，现在最小几百万美元，大到一两千万美元。弘毅投资主要投资于成熟行业中的成型企业和新兴行业中的成长型企业，关注适合并购投资和改制的国有企业，关注快速成长的民营企业。。

由于我们有不同规模的投资公司，还有不同规模的业务，所以我们能做成三军联动，上下游能有所结合，而且也做到地域专注。联想做风险投资一共投了100多个企业，在中关村我们就投了40多个，所以地域专注也很重要。