企业国际化道路及企业文化方法论（8）

对于一个厂家来说，尽管解决电信机关之间总部和分部的矛盾很麻烦，但我们是能做到的。于是我们就推出了一款“天禧”电脑，它的口号就是“一键上网”。同时，我们在全国300个城市开展了销售活动，经过用户试验果然是按一个键就能上网，这样一下就把我们的市场份额提高了将近9%。

后来我们又推出了“一键恢复”技术，就是系统乱了，按一个键就能恢复等。这些技术本身未必有什么突破性的难度，但是它能够根据客户的要求来解决问题。由此，在当时国内同行毛利率一直下跌的状况下，我们却保持了相对较为满意的净利润。

在这里边还有一个故事，就是我们跟戴尔的竞争。2000年我们在中国的市场份额是27%，2001年以后就开始下跌，一直到2003年底跌到了24%。下跌的主要原因就是戴尔来了。戴尔的业务模式是直销模式，就是从做大客户一直做到中小客户，可以说从美国打到欧洲所向披靡。当时老牌的电脑公司Compad也被戴尔打得一塌糊涂，后来被HP并购了。戴尔到了中国以后，它开始是做大的商业客户，到后来进入到中等企业客户，就是进入到了我们的领域，这使得我们的营业额和利润不断地下跌。

戴尔的直销模式是没有中间商渠道，直接把产品销售给大客户诸如银行、政府、证券商，为的是跟大客户直接联系，能够根据客户的要求生产客户所需要的电脑。而我们的电脑是卖给消费类为主的客户，就是根据英特儿、微软提供的新的元器件产品做成新型电脑，然后往外推广。可见，一个是从客户端拉动，一个是从后边推动的。

当时我们有三条可供选择的路：一是放弃自己现在的路，走戴尔的路。但我们不具备戴尔那样的业务基础，因此对于竞争角逐来说，此路不通；二是坚持自己的路，眼看着自己的市场被别人一点一点地蚕食掉；三是走双模式道路。经过研究，我们就选择了双模式。在2003年底，我们对大客户和普通中小客户采用了不同的销售方式及供应链，把中间部分有效结合起来。由此而在中国市场取得了一定的优势地位。在推出这个双模式的时候，我们先是请了一个国际的CEO，他一边做我们一边看，弄明白在国际上做到底跟在中国做有什么不同，才敢推动这个模式。另外双模式的一个最重要的要求就是要有非常好的企业文化，要有非常强的执行能力。因为这是两条不同的供应链，供应链在中间有一段是合作的，在客户两头又是分开的。让大家在合作的部分密切地配合，尤其是在刚一开始规章还没有定出来的时候，使大家都把企业利益放在第一位，这实际是件很难的事情。时至今日，对于双模式我们已经有了一套规范的规章。所以现在我们在新兴市场国家主要打的是消费类市场，在欧美国家主要打的是大的商业客户，这种双模式做得非常成功。而且我们的IT系统做得非常好，给我们这方面做出了大力支持。