企业国际化道路及企业文化方法论

联想国际化道路的思考

联想集团是1984年在北京中关村开办的,在2004年12月8日联想集团宣布并购了IBM的 PC全球业务，宣布的时候引起了很大的反响和震动。当时，我感觉到同业、媒体还有全国老百姓都为联想的勇气鼓掌，但对这件事本身不看好的人还是居多。在IT行业里，类似的整合并购有过多次，而从国际上的统计看，其成功率不到25%，更何况像联想这样的并购被称为典型的“蛇吞象”项目，所以对此并购之举不但国际上不看好,国内也不看好。我那年年底到北大光华管理学院与EMBA班上的同学进行交流，当时有90多位同学，他们都是有经验的企业家，我请看好联想并购之举的同学举手示意，我看到只有三位同学举起了手，其中两位还是联想派去的学员。那么，到底联想并购的过程及其结果如何呢？下面我就与大家一起回顾联想这一国际化的道路。

（一）联想集团在并购IBM的PC全球业务之前主要考虑的三个问题

第一，寻求并购的赢利点。就是思考IBM这样的公司为什么要卖PC的业务，IBM的PC业务为什么做起来是亏损的？我们怎么做能够不亏损？

第二，想清楚并购要买的东西。归纳起来我们想买的东西有三：一是品牌。包括电脑品牌Think，笔记本Thinkpad、台式机ThinkStation；二是技术。买技术不仅是买它的专利，更重要的是希望能与他们的技术团队进行合作。当时我们了解到IBM有两个技术中心，一个是在美国本部叫Raleigh的地方，另一个是在日本的大和。Thinkpad就是以大和团队为主体研究出来的，日本大和对研发精益求精的态度和工作方式，值得我们非常好地去学习。美国的研发基地为我们带来了国际化的视野。三方人员在一起的合作会对中国技术人员、国际技术人员都有非常大的提升；三是国际化的资源。就是国际化的团队、国际化的销售渠道、国际化的供应链方式等。

第三，解决并购存在的风险。首要的风险是市场的风险。Think被收购以后，品牌由中国人拥有，由此带来的客户对于品牌信任度的问题急需解决。对此，联想采取了积极的措施，当时建立了两个总部（分别位于中国和美国），这两个总部的CEO都是国际人士，并请IBM的2000名销售人员重新拜访了所有的大客户，说明了联想的情况。这都保证了当时Think的销售量没有受到更大的冲击。

主要的风险是IBM的员工会不会走？他们原来在为IBM工作感到很自豪，中国人做了股东以后，他们是不是还愿意在这个公司里面工作？我们做并购的时候，IBM那边有近1万名的员工，如果主要的骨干人员因此离开公司，那我们就等于什么也没买着。联想在这方面也比较好地解决了。

最大的风险还是文化层面的冲突。具体地讲是指从高层领导管理人到项目管理人，特别是高层之间如何配合工作，这是决定一个公司能否好好发展的重要因素和最根本原因。在金融危机出现时，联想出现了大幅度亏损，表面上看是金融危机带来的直接冲击，从根本上讲是部门管理问题，就是文化磨合上的问题。2009年2月2日，董事会下定决心进行了改组。此后半年，业务成功扭亏，不但在业务上取得了高于市场平均水平的强劲增长，同时在团队、文化等方面实现了很好的融合。