在开拓海外资源的同时,保利发现国内的煤炭和有色金属领域也有很好的投资机会。资源业务想要在国内做强,煤炭是绕不开的一个领域,它在我国一次性能源结构中长期还要处于绝对主导位置。保利能源公司2006年成立,认真分析了各煤种的成本和售价的关系,考虑到小品种对于国家战略的重要性,同时也分析了与各大钢铁集团建立战略合作关系的可能性,保利选择了焦煤和无烟煤这个细分市场。
“在选择资源上保利是很谨慎的,不是所有矿都要,是煤都挖。”保利能源公司的负责人透露首先选择煤种,然后是煤质,资源关键是品位。后来我们进入新疆,选择动力煤时,热值也是第一位考虑的。保利在新疆的煤热值超过六七千大卡。现在新疆和兰州地区“保利煤”已成为公认的品牌。
如今,保利能源已经在山西、新疆拥有26亿吨优质煤炭储量,上千万吨的优质煤炭产量,与国内大钢厂都有合作。保利在新疆还拥有一座储量大,品位高的铜铅锌矿,目前已经投入运营。
两年前,经国务院批准,将一家央企的民爆器材生产和爆破服务业务划拨给了保利,成为了保利的第五个主要产业。五大产业之外,陈洪生一直希望办一个银行,但是因为政策原因,一直未能如愿,保利只成立了财务公司。
“金融是最高端的产业,也是现代经济中的核心,我们当时考虑资产超过1500亿元,就要搞银行,经过反复挣扎和努力,我们办了一个财务公司。但我们还是希望能够设立一家银行,因为保利自己就有1400多亿的有息贷款。”陈洪生觉得保利在金融领域还是大有空间,“如果能给保利的战车再加上一个金融发动机,一定能奔跑得更快。”
国企要和中央一致
对于保利数十年来沉淀的管理核心是什么?陈洪生认为,第一、要和中央保持一致,也是国有企业应当做的。
第二,一定要坚持现代企业的治理结构,特别是企业做到今天这么大规模,保利好多项目公司资产都超过百亿,决策正确与否非常重要。比如在决策机制上要建立“规范董事会”,集团现在董事会组成,一共9人,其中6个都是外部董事,集团内部只有董事长、总经理和一个职工代表是董事,剩下的6个全是外边来的,这些人中有的当过政府官员,有的当过央企领导,还有行业专家和法律财务专家,都有比较丰富的经验,这也是我们在治理结构上的要求,要让公司决策真正走向科学化、民主化、规范化。
第三,要始终把发展放在首位,必须坚定不移地做强做大主业,不动摇、不转向、不折腾。
第四、要借助资本市场力量,实现跨越式发展,我们已经有两个上市公司,第三个保利文化也要争取早日上市。
陈洪生还介绍了自己对于决策科学化、民主化的理解,他说自己当董事长以后再三给所有人讲,一定要明确是董事会领导下的总经理负责制,绝不是董事长领导下的总经理负责制,尽管我是保利董事长,岁数也比总经理大,但是我们绝对不是领导、被领导的关系,我们的职责不一样,说谁是一把手?都是一把手。如果说是董事长领导总经理,那就不要董事会了,如果董事会不实行集体领导,就谈不上决策的科学化、民主化。
当然,股权多元化更能够促进决策的科学民主。比如有的子公司,保利只占65%的股份,35%是小股东。为了维护自身利益,在董事会上经常争得面红耳赤。多听一些不同意见对正确决策很有好处。
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