陈洪生:保利的领导者怎样看待自己的成长史?(4)

陈洪生:保利的领导者怎样看待自己的成长史?(4)

核心提示:陈洪生回顾了保利集团从单纯的军贸企业一步步向成为大型的房地产、文化、能源多元化央企的痛苦转型,并介绍了保利在购回圆明园兽首的过程中发挥的作用。

在开拓海外资源的同时,保利发现国内的煤炭和有色金属领域也有很好的投资机会。资源业务想要在国内做强,煤炭是绕不开的一个领域,它在我国一次性能源结构中长期还要处于绝对主导位置。保利能源公司2006年成立,认真分析了各煤种的成本和售价的关系,考虑到小品种对于国家战略的重要性,同时也分析了与各大钢铁集团建立战略合作关系的可能性,保利选择了焦煤和无烟煤这个细分市场。

“在选择资源上保利是很谨慎的,不是所有矿都要,是煤都挖。”保利能源公司的负责人透露首先选择煤种,然后是煤质,资源关键是品位。后来我们进入新疆,选择动力煤时,热值也是第一位考虑的。保利在新疆的煤热值超过六七千大卡。现在新疆和兰州地区“保利煤”已成为公认的品牌。

如今,保利能源已经在山西、新疆拥有26亿吨优质煤炭储量,上千万吨的优质煤炭产量,与国内大钢厂都有合作。保利在新疆还拥有一座储量大,品位高的铜铅锌矿,目前已经投入运营。

两年前,经国务院批准,将一家央企的民爆器材生产和爆破服务业务划拨给了保利,成为了保利的第五个主要产业。五大产业之外,陈洪生一直希望办一个银行,但是因为政策原因,一直未能如愿,保利只成立了财务公司。

“金融是最高端的产业,也是现代经济中的核心,我们当时考虑资产超过1500亿元,就要搞银行,经过反复挣扎和努力,我们办了一个财务公司。但我们还是希望能够设立一家银行,因为保利自己就有1400多亿的有息贷款。”陈洪生觉得保利在金融领域还是大有空间,“如果能给保利的战车再加上一个金融发动机,一定能奔跑得更快。”

国企要和中央一致

对于保利数十年来沉淀的管理核心是什么?陈洪生认为,第一、要和中央保持一致,也是国有企业应当做的。

第二,一定要坚持现代企业的治理结构,特别是企业做到今天这么大规模,保利好多项目公司资产都超过百亿,决策正确与否非常重要。比如在决策机制上要建立“规范董事会”,集团现在董事会组成,一共9人,其中6个都是外部董事,集团内部只有董事长、总经理和一个职工代表是董事,剩下的6个全是外边来的,这些人中有的当过政府官员,有的当过央企领导,还有行业专家和法律财务专家,都有比较丰富的经验,这也是我们在治理结构上的要求,要让公司决策真正走向科学化、民主化、规范化。

第三,要始终把发展放在首位,必须坚定不移地做强做大主业,不动摇、不转向、不折腾。

第四、要借助资本市场力量,实现跨越式发展,我们已经有两个上市公司,第三个保利文化也要争取早日上市。

陈洪生还介绍了自己对于决策科学化、民主化的理解,他说自己当董事长以后再三给所有人讲,一定要明确是董事会领导下的总经理负责制,绝不是董事长领导下的总经理负责制,尽管我是保利董事长,岁数也比总经理大,但是我们绝对不是领导、被领导的关系,我们的职责不一样,说谁是一把手?都是一把手。如果说是董事长领导总经理,那就不要董事会了,如果董事会不实行集体领导,就谈不上决策的科学化、民主化。

当然,股权多元化更能够促进决策的科学民主。比如有的子公司,保利只占65%的股份,35%是小股东。为了维护自身利益,在董事会上经常争得面红耳赤。多听一些不同意见对正确决策很有好处。

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责任编辑:郑瑜校对:总编室最后修改:
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