对深化混合所有制改革的思考（4）

2、混合所有制改革最难把握的是员工持股

十八届三中全会《决定》明确指出，要“允许混合所有制经济实行企业员工持股，形成资本所有者和劳动者利益共同体。”这是“员工持股”首次出现于中央的决定中，对于重新认识社会主义市场经济条件下的劳资关系，具有重要意义。同时，又要看到，员工持股是一把“双刃剑”，既可充分调动职工的积极性，“形成资本所有者和劳动者利益共同体”，也可能导致国有资产流失等问题。始于上世纪90年代大规模员工持股的股份制企业改造带来的后遗症至今都没有完全消除。在混合制改革员工持股中，由谁持、持多少、怎么持、能否流转、如何退出、如何保证不发生国有资产流失和利益输送等等。这些棘手的问题都需要继续深入研究，不可盲目推进。

第一个棘手问题是哪些企业可以员工持股。全会后，企业对员工持股积极性比较高，但是，按照目前的政策参考以往的经验，在竞争性的商业类混合所有制企业实施员工持股较为稳妥，对于国有独资企业，公益性企业、具有行政垄断业务或者国家特许经营资质或者特定功能性企业，在员工持股上不易抢跑。

第二个棘手问题是谁能持股。也就是企业内部员工持股的范围是部分还是全体员工持股，只规定少数管理层或骨干持股容易引发普通员工不满，全员持股又容易成为一种企业内部福利，丧失了股权激励的本来意义。从实践的效果来看，员工持股制度设计上要与员工个人价值和贡献挂钩，向管理骨干、技术骨干和业务骨干倾斜，并适当拉开差距。

第三个棘手问题是员工持股比例。股权过于集中于管理层容易导致企业职工在经营管理中缺乏话语权，股权过于分散则容易导致决策和执行效率下降。员工持股的比例应该综合考虑企业的类型、规模等因素，因企制宜。一般来说，人力资本占比高的企业和轻资产类企业员工持股比例可以适当高些。

第四个棘手问题是怎么持。持股方式可以采取直接持股也可以采取间接持股，比如设置平台公司等。股权来源应更多的考虑采取增资扩股，通过存量资产尤其是剥菜心似的存量资产量化给员工需谨慎。员工持股应以评估值作为基本定价依据，出资方式主要以合法现金出资，也可在企业超额利润中提取奖励基金，或者在管理层年薪中留存一定比例，量化成股权。持股既可持有实际股权，也可只享有分红权。总之，探索通过多种持股形式，真正让员工与企业形成利益共同体，增强企业的内生动力。现《公司法》在持股人数等方面对推动员工入股有些障碍，随着混合所有制经济的发展，应尽快修改。

第五个棘手问题是怎么退出。以往大多是时点制度，老员工能持股，新员工没法持股，时间稍长后，员工持股激励约束效应逐渐递减，还会产生新的不公，引起内部不平衡等问题。这方面，中国瑞林工程技术有限公司进行了有益的尝试。中国瑞林前身是南昌有色冶金设计研究院，2007年改制时采用“股随岗设、岗变股变、人离股转”的原则， 制定了切实可行的员工持股管理办法，首先是建立员工岗位管理体系，分管理、技术、项目、工勤四个岗位系列，各系列设8—10个层级， 四个系列的层级之间有对应关系。“股随岗设”，对应于岗位等级， 自高往低设计了6个持股等级，除管理系列部门副职以上员工要求必须购买公司股份外，其他岗位的员工可在岗位对应的股份范围内自己选择是否购买及买多少。“岗变股变”，公司根据员工的能力和工作情况，每3年重新确定所有员工的岗位等级，能者上、庸者下，发挥导向作用。“人离股转”，设计了正常退休和自己离职二种不同的股权转让方式，并在员工签署的持股协议中明示。改制后不仅使职工股“金手铐”作用得到了有效发挥，而且出现人才回流并吸引了许多高级专家和国际化人才加盟，列入了“国家创新型试点企业”，2013年，公司新签合同额国外项目占比达43%，EPC合同占比达到55%，成功打入澳洲、加拿大、俄罗斯等发达国家，营业收入年均增长21.7%，利润年均增长32.13%，净资产达成立时的7.46倍。显现了人才集聚、科技发展、品牌提升、股东回报和可持续发展能力提升的良好局面，初步实现了由设计院向工程公司、由本土企业向国际化公司、由单一企业向集团公司的转型。借鉴中国瑞林的做法，员工持股可以因企制宜，建立动态调整和退出机制，有效增强股权的流动性和长期激励约束作用，让新老员工都能与企业成为命运共同体， 都有机会分享企业经营成果，使股权对员工的激励约束效应起到倍增的效果。