高校治理改革：怎么做才是“真改革”（2）

建立以大学校长领导力为主要驱动力的问题突破机制

高校治理问题的最终解决最终还是要靠作为改革主体的高校。但越来越多的研究及历史经验表明，高校的有效治理不仅取决于治理结构，更与其治理过程有着更为紧密的关联。在这一过程中，大学校长的领导力至关重要，这对于内部运作模式改革开始提上议事议程、处在寻找并应对治理“痛点”阶段的高校治理改革来讲更是如此。为此，对全面负责教学、科研和行政管理工作的大学校长来讲，要执行已出台的改革方案，则意味着今后不能再像以往那样只“盯”在上面，更不能做官样文章，而是到了展现自己改革决心和意志的时候了。

大学校长的领导力不仅体现为一种执行及贯彻政策的力度和效率，也是一种在当前治理困局中改造学校陈习陋规的能力。但要保障大学校长有足够的领导力且能正确地体现出来，就要以国家近期颁布的有关党委领导下校长负责制的实施意见以及学术委员会规程、教代会制度、学代会制度为依据，从健全议事规则入手，实行横向分权模式改革，即将校长办公会与校党委常委会、教学科研系统在体制上分开，明确各自的议事范围（“做什么”）、议事人员（“谁来做”）以及议事程序（“如何做”）。与此同时，还要建立能供有关各方就“大事怎么定、资源怎么配”等重大、关键问题展开沟通与对话的协调议事机构，并以制度化的形式保障这种沟通与对话能够经常地进行。这种体制上的安排和设计既可以保障大学校长由于其他方的制衡而不至于做错事，又能够在相互合作、形成共识中做大事。

首先，大学校长的领导力必须落实到提升行政机构的办事效率上来。一方面，要针对二级职能机构存在的人浮于事、形式主义、苦乐不均、效率低下的现状，面向教学、科研要求和师生需求调整职能部门设置和人员配置，将从中分流出来富余人员添补到教学科研组织中的服务支撑体系以及所建立的横向、纵向协调议事机构之中；另一方面，要领导二级职能机构进行治理能力建设，优化其对教学、科研的支持与服务的机制与流程，即立足师生的发展需求，将改革问题细化并列出问题清单，设计好优先结果性目标以及相应的行动方案、路线图、时间表，明确机构工作目标、行动与总目标实现的关系，做好各机构之间的协同配合。与此同时，还要做好逐项改革任务的责任分解，明确需要为之负责的机构和个人，把“是不是在改革”“改革到底解决了什么问题”作为重要考核内容纳入到二级职能机构绩效管理体系中去，并在校内建立在改革问题上“不作为”的多层面、多方位的问责机制。

其次，大学校长的领导力必须落实到激发基层学术组织的积极性上来。大学校长首先要针对以往权力过于集中学校行政管理层、校院两级权责关系不对等的现状，以激励为本，逐步展开院长（系主任）的公开选聘以及有退出机制的教师聘用制，进一步扩大各院系等基础学术组织的自治范围，鼓励并支持它们能够按照各自学科领域的特点和规律办出特色、展现活力，并整合学术资源，在校内外设立协同创新中心。与此同时，针对基层学术组织意见表达比较充分但是意见综合却没有合适的操作平台的现状，打通基层学术组织与学术委员会、教代会以及学代会组织的通道，以便于强化学术治理中的意见综合，这样一方面可防止学术委员会在行政力量退出后有成为人们所担忧的虚化的、自娱自乐的“清谈馆”，并防止少数或个别学术精英以所谓“专家评审”“程序正确”的名义瓜分、垄断学术资源，使学术委员会真正成为一个发挥学者群体智慧、表达和维护学者权益的机构；另一方面，还能促使它们以学生为中心完善内部治理，建立以学生自主学习为中心的资源配置模式和教学模式，扭转一些教授懒散的教学状态，并改变教学总不受教师重视尤其是用科研去敷衍教学的现状。

总之，对于目前步入攻坚阶段的高校治理改革，当下还应以“自上而下”的改革为主，既不能要搞弯弯绕、“虚晃一枪”或浅尝辄止的改革，也不能要不注重节奏和分寸、一刀切式的改革，更不能要仅仅有鼓舞人心的口号和方案、一遇阻力就停滞不前的改革。改革，必须敢于直面问题，切实解决问题，否则，就只能永远停留在问题的边缘，被各方寄予厚望却最终蜕变成为“无改革”“伪改革”。

（注：本文系云南省哲社重点项目研究成果〔项目编号：ZDZZD201410〕，作者罗志敏 系云南大学高等教育研究院教授）