刘东民：亚投行的发起、运营和挑战（11）

3. 项目风险的管理

项目风险的管理是一家银行最核心的工作内容。亚投行是一个追求高效的运营银行，会把整个项目的审批时间尽可能缩短一些，应该能够缩短到一年之内。但在这个过程中，可能会遇到一些挑战，因为缩短了整个项目审批流程，就有可能对项目审批环节进行精简，对参与项目审批的人员配置也要进行调整，这些人在项目审批上的投入相对会少一些。在这个情况下，如何能够做到既高效地运行项目，又能保证挑选出风险较低的、能够高质量运营的项目，这实际上是一个较大的挑战，也是对一个新兴的多边开发银行最重要的挑战。

在这方面我觉得我们是可以有信心的。首先，亚投行有一些股东国有领导多边开发银行的经验，很多的高管、员工有多边开发性银行的多年工作经验，因此，也可以通过经验积累，然后较快建立一套高效的安全的项目风险的识别体系。

另外，亚投行还通过与其他多边开发性银行的合作来降低自身的投资风险。因为像世界银行、亚洲开发银行在几十年的运营中，已经积累了大量的知识储备和项目储备，有很多项目等待着投资、开发，他们在前期已经对这些项目进行过长时间的识别、鉴别。如果亚投行能够积极主动与现有的多边金融机构合作进行联合投资的话，可以有效降低亚投行自身的风险暴露水平，而且能够提升亚投行的运作效率。

4. 跨文化的沟通

跨文化的沟通分两个方面：一个是亚投行内部的沟通，一个是亚投行与借款国、借款企业的沟通。

多边开发银行里有大量的来自不同国家的人员，这些国家的经济制度、政治制度、文化传承都是不一样的。在这么一个大的混合型的金融机构里，如何协调意见，让银行高效运营，挑战其实是不小的。孔子讲过“君子和而不同”，其实“和而不同”是一家大型机构最理想的运营模式。亚投行有57个创始成员国，57个国家带来的是57种不同的观念和经验。如果能够把这些经验很好地融合，那么对这个机构的发展是一个重大的帮助。但是，如何把不同的东西整合好，不至于过多影响运营效率，这是一个管理的水平。

另外一方面，亚投行在对外开展业务的过程中，与不同贷款国的中央政府、地方政府，与不同的贷款企业，也存在着跨文化的沟通问题。我们可以看到，在二战之后，美国对欧洲实行了马歇尔计划。到目前为止，国际社会基本共识是马歇尔计划的实施还是比较成功的，它是战后欧洲复兴的一个很重要因素。但是如果我们去看看当年的金融史，就会发现在美国到欧洲推动马歇尔计划不到2年，欧洲已经有很多人对美国推行的马歇尔计划不满。实际上，不是说我们给别人投了钱，别人就一定会感谢我们，这里面还需要很多的沟通技巧，有文化的融合、有相互的理解、也存在着很大的挑战，能够反映出整个金融机构以及背后主导的股东国的软实力。

中国在世界的崛起，不仅要通过我们的硬实力，更要通过软实力展现我们的形象。亚投行在未来的运营中也承担了这样一个职责，如何把中国人的软实力借助这个平台展现出来，不论是在内部管理上做到“和而不同”，还是对外投资方面与借款国的政府、企业达成良好的合作和理解，这既是对亚投行的挑战，也是中国人展现自己的最好机会。

今天我就讲这么多，谢谢各位！

（根据宣讲家网报告整理编辑，

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