企业国际化道路及企业文化方法论（3）

问题三：来自企业内部文化方面的冲突。当时公司里边面临着出现重大裂痕的麻烦，就是说董事会里边可能有一派，管理层里边可能有一派，如果真是这样的话，这个公司就会弄得难以收拾了。在这种情况下，我出面担任董事长，其实我当董事长最主要的目的是让杨元庆能够担任CEO，同时能够组织好工作。我能够把这个董事会捏合好，大概有几点便利条件：一是我代表着联想控股，拥有这个公司44%的股权；二是因为这个公司从小到大的历程，我都经历过，我的话可能更有说服力一些；三是在方式方法上我会更加注意一些。这样我担任董事长以后，最重要的事情就是帮助杨元庆组织了一个中西平衡的领导班子。

在请不请杨元庆担任CEO的问题上，董事会里边的几个股东提出了两个问题：第一个问题是我们更换CEO，会不会使得国际舆论以及政权界认为中国人和国际人士发生了不可调和的文化冲突。后来我们对此做了预案，没有发生问题；第二个问题是杨元庆先生担任CEO以后，原来的几个业务骨干都是原来CEO的左右手，他们会不会也跟着走。如果高层管理层全走了的话，都留下中国人，那这个事就大了。所以首要的事情就是怎么能够把这些人留下来，而且逐渐地变成一个好的班子。当时我跟杨元庆等人进行了反复地讨论，认为保证原有业务骨干留下来不会是件很难的事。因为当时正值金融危机，即便要走的话，有一个往哪去的问题。只有等到找到合适的地方，他们才会走。这时只要你在经济上不亏待他们就不会轻易走。因此我支持杨元庆组织了一项三年激励计划，就是如果三年能把业务做到什么样的话，就能得到什么样的激励。这样最起码他们就会为了三年而努力。当然这只是把人稳住的一个初步策略。

第二，联想集团在建班子、定战略、带队伍中化解危机。

一是建班子。面对危机董事会采取了果断的措施，进行领导层改组，我自己又重新回到董事会担任了董事长的工作，由CEO杨元庆建立了一个中西平衡的领导集体。在这个领导集体中有四个外国同事，四个中国同事，他们分管着公司里面最主要的部分。在制定战略的时候，他们能够团结一致，非常谨慎地从虚到实的制定，而不是非常草率地做出任何决定。这样，就能够把问题看得很清楚，而且我们有一套能够正确制定战略的方法。比如说现在我们市场发展得很不错，但是由于智能手机和平板电脑的出现将会对我们造成冲击。对此，我们都做了大量的投入和考虑。正是由于有这个好的领导集体的出现，由于企业文化的形成，制定出好的战略，这个时候我才敢说，我们并购IBM的PC全球业务应该算是取得了成功。