企业国际化道路及企业文化方法论（4）

二是定战略。新的领导层制定的新战略就是在某个地方要有利润，某个地区我们要抢占份额。竞争的部分是宁可不要利润，但是要市场份额，市场份额大到一定程度，利润自然会出来，这其实就是让一个公司均衡发展。在上个季度，我们在美国的市场份额占到35%，利润比去年同期增长了148%。金融危机爆发的时候，我们在中国PC市场上的份额突然大幅度下滑，使得我们的利润整个崩溃。而上个季度，中国的电脑市场又突然出现一次下滑，在这种情况下，不但联想的利润没有崩溃，而且还有大幅度的增长。因为我们在美国、欧洲都有了大的利润增长点，同时我们在新兴市场（大概已经有15个国家）占到的份额超过了10%，这样的话就是此不盈利，彼亦盈利。在定战略中我们采用到的方法还有：有愿景、有中期目标、有战略路线、具备领导能力、设计具体步骤和搭建组织架构等。

另外，带队伍其实就是让员工热爱公司，善于工作，提高效率。这里面建立好的企业文化非常重要。

（三）联想集团并购IBM的PC全球业务后在文化融合中绝处逢生

文化融合确实是并购中最大的问题。在并购那一年我们的营业额是29亿美元，并购以后的2007年到了169亿美元；并购前的净利润是1.4亿美元，并购以后是4.84亿美元；国际市场的占有份额在并购前是2.4%，并购以后是7.7%。看起来好像很不错，但是金融危机的到来使联想受到了重大的打击。

在联想企业文化打造中，我们非常注意在企业当中建立起中西方员工都共同认可的核心价值观。对于联想来说，中西方共同承认的核心价值观应该是要把一个企业变成说到做到、尽心尽力的企业。形成一个想清楚再承认，承诺就要兑现的价值观。

以前在我当董事的时候，多次感到管理层提出的事情收不了口，说完了做不到，以后没有了下文，这是令我最深恶痛绝的。我在刚担任董事长到欧洲访问的时候，曾经跟德国的一位总经理进行过一次讨论，他们那里就存在说到做不到的状况。具体地讲，他们在预算提出来以后，看着指标还是很不错的。在实施目标的第一个月过去以后，就有了要求降低指标的客观理由，到第二个月又降低指标，到这个季度末的时候就变成亏损了，如此周而复始。于是我就问这位德国的总经理，你们的指标明知做不到，为什么要答应CEO呢？他当时给我的回答说，这是他们的一种老的传统，答应本身表示的是对CEO决定的尊重。接着我就问，CEO为什么没有因为你们达不到预期目标而对你们进行处罚，他们认为这是CEO对员工的一种宽容。他们这里是又有尊重又有宽容，结果就是什么事也做不到。