方来英：算一笔看病的“明白账”（3）

第二，两个理事会。原来是院长当家，书记做主，现在变成了理事长做主，院长当家，区别在哪里？为什么我们要搞理事会？许多人认为是所有权分离了，实行现在企业制度了等等，为什么？理事会主要想解决这样几个问题，第一个问题，在医疗单位里所有权和经营权是分离的，所有权是国家的，经营权是行政班子的，但是可以把所有权代表人的身份给行政班子，给院长，可是院长置身于本院的时候，本院的价值取向和所有权人的价值取向是不是能够做到一致？可能有的时候是不一致的，有的时候可能是有冲突的，在你不一致的时候，有冲突的时候，怎么能够有效地促使经营者按照所有权人的价值取向开展工作？这是理事会解决的最核心解决问题。

怎么解决这样的问题？第一，绩效考核。我们在北京市开展了二十五条指标的绩效考核，包括运行指标、医疗服务质量等等。需要什么样的服务，就把什么转化成可考核的指标，然后实行绩效工资制度，我考核你，你的工资和我考核目标挂钩。第二，明确价值取向是什么。过去看病难、看病贵是医院的责任，坦率的说不应该指责医疗系统、卫生系统，从1949年开始到现在60多年的历史当中，我们卫生事业取得了多么巨大的成绩。1949年的时候北京人均寿命50岁，全国大概30岁，现在人均期望寿命81岁，多大的卫生成绩！现在三级医院就有66所，现在我们的老百姓谁不知道CT的分辨率比X光高，谁不知道数字X光机肯定比普通的X光机分别率高，这都是我们发展的结果。那么，为什么做了许多工作，取得了重大进步和重大成绩之后，现在讨论说卫生事业的发展中有问题，一个是宏观制度设计和趋向问题，还有一个我们应该看到历史发展进程中的问题。第三，治理结构上呈现开放态势。卫生不同于其他领域，都有很清楚的利润需求，要市场占有率、市场份额，卫生要健康，要优秀的服务，谁来评价一个区域健康水平，谁来评价服务的优劣，这就迫使卫生在他的治理结构上呈现一个开放的态势。两个医院理事会，一个9个人，一个7个人，9个人是五四结构，4个人是外部人士，外部人士是谁？社区居民、病患者、其他专业人士、会计师、律师甚至媒体代表，他们来做什么？将外部的力量引入到评价考核体系当中，来看这个医院运营得到底好不好。但是这个事情刚开始做，而且这种机制的影响会是长期的累计，不可能像医药分开，实施第一天我们就开始看到数量的变化，理事会的影响可能是长期的。