高旭东：新时代背景下的企业创新（3）

三、正确认识和把握创新的机会

作为发展中国家，我们的企业往往更希望从比较成熟的技术去做，应该说在这个领域里面有很多的机会。我用一个词叫“重新发明”。成熟的技术是非常关键，但是在很多时候，竞争对手不愿意转让，他们认为竞争优势会受到威胁。这个时候怎么办？我们就可以重新发明。重新发明有很多的有利条件，当然要注意一点，不要侵犯别人的知识产权。

除了成熟的技术以外，在新兴技术里，我们应该花更大的力量抓住机会，迅速走到技术前沿。比如，科大讯飞在自然语言的处理方面与哈尔滨工业大学的合作非常有成效，在很多领域科大讯飞是世界第一。再比如，上世纪90年代中期，一种并行计算理论和并行计算技术兴起，我们抓住这个机会，中国高性能计算机今天走在了世界的前面，现在世界上运算速度最快的计算机是中国的高性能计算机。

四、兼顾计划内创新和计划外创新

对任何一个企业特别是大企业来讲，有两种基本类型的创新：计划内创新和计划外创新。

计划内创新是一个企业创新的主体，有很多方面的要求，有很多原则。其中有一条我想重点说明一下，即：把技术发明与技术应用分开。因为技术发明是需要时间的，但它存在很大的不确定性，有的时候可能一年两年就能做好了，有的时候可能要十年八年甚至更长时间。技术应用不一样，技术应用是把成熟的技术转化为有竞争优势的产品，那么它需要尽可能减少这种不确定性。如果把这两种不同类型的创新混到一起的话，绝大多数会造成项目延期，有的甚至延期非常长的时间，也就是不能完成。

技术创新、技术突破应该说是一个企业最核心的东西，如果做不到这一点，我们平时提的一些口号是落实不了的。比如，很多企业非常强调要“贴近市场、贴近客户”，这毫无疑问是任何一个企业都应该做的。但问题在于如何才能做到“贴近市场、贴近客户”。相当多的企业是沿着这样一个逻辑来的，即：先做市场调研，看到需求了，然后回来做相应的技术开发和产品开发。这个模式有时候是可行的，尤其是应用技术简单的时候，产品非常简单的时候。但是，在大多数情况下，这种模式是不适用的。一个企业真正要想“贴近市场、贴近客户”，应该更多地学习行业领先企业。比如，IBM、惠普的做法实际上就是我们说的做计划内创新，比较严格地把技术发明和技术应用分开，先把技术开发出来。当观察到市场上有需求的时候，他们可以迅速地把技术开发成产品。这才是真正的好的企业、优秀的企业应该做的。不是先看市场、再看技术，而是倒过来，先有技术储备（而且不是一代技术储备，是很多代的技术储备），这样可能更有主动性。

计划外的创新是企业的另外一种类型的创新，也就是计划内创新以外的创新。我们通过几个具体例子来说明一下。

第一个例子，英特尔公司在上世纪90年代初开发出来一个新的芯片——Intel PCI BUS。这个芯片可以让计算机总线的速度提高4到5倍。但英特尔公司高层做了一个比较奇怪的决定，说现在最重要的任务是把奔腾处理器在1993年推出来，我们不想做像PCI BUS这样的芯片。但是英特尔公司的一个下属单位——IMD说，我们的事业部业务前景比较暗淡，这个芯片对我们是一个机会，我们想做。这就产生了矛盾：上面不想做，下面还想做。这种情况是很普遍的，关键问题是怎么处理。英特尔最后让事业部来做，最后真把它做起来了，而且效果非常好。这个事业部1992年的销售额是2.4亿美元，1993年就降低到了2亿美元，因为做了这样一个新的芯片，1994年销售额回升到4亿，1995年达到7亿，1996年达到了13～14亿美元。最后英特尔公司甚至为此改变了公司的某些策略。

第二个例子是3M公司。计划外的创新应该说来源于3M公司。3M公司是个非常有意思的公司，建立的前十几年一直亏损，亏了十几年以后就开始盈利了，他们的盈利很大程度上是来自一线的科研人员、销售人员、管理人员的聪明才智和创新。高层管理者在总结这个经验后就大力提倡在公司内部进行计划外创新，发挥员工的积极性、主动性。而且他们有制度性的规定，比如说科研人员可以把自己15%的时间用在探索自己喜欢的事情上，可以申请相应的资金支持，即便最后没有成果也没有关系。后来谷歌、IBM等公司把这个方法移植到了自己企业里面，也取得了很好的效果。

第三个例子，我国也有这样的企业。辽河石油勘探局的多分支井技术，也不是石油勘探局分配的任务，实际上是他们自己想做的事情，最后也非常成功。