关于建立乡局级领导班子和领导干部考核评价体系的调研报告（4）

5、加大日常调研了解，夯实考准考实干部工作基础。

一是在考核时间上，坚持年度集中考核与平时正常考核相结合。年度突出各类指标完成结果的考核以及一段时期综合表现；平时突出工作过程、工作思路、工作作风、解决实际问题能力等方面的考核考察。

二是在考核空间上，坚持间接考察和一线考察相结合。间接考核主要采取开展个别访谈、列席工作会议、查阅有关文件资料等方式，考察了解领导班子运转情况和领导干部现实表现。一线考察主要在推进中心工作，及时派驻考评组全程介入、同步推进，跟踪督查了解干部贯彻落实市委、市政府重大决策部署情况，近距离了解考察干部德才表现。对于领导干部来讲，还要注意考察工作八小时的生活圈、交际圈情况。

三是在信息整合上，建立考核主体定期沟通协调、考核结果信息共享平台。定期收集、整理纪检、统计、审计、考核办、绩效办等有关单位考核数据，并建立实绩考核档案，为考核干部评价提供依据。

6、科学设置权重，创新引入全反向测评。

由于不同评价主体所处地位和关注焦点不一样，他们对不同评价项目所掌握的信息数量和有效性也不一样，因此相关评价权重也应有所不同。与之对应，要构建评价主体与评价项目相匹配的梯形权重体系。在综合评价权重体系中，评价领导班子完成目标任务和政策建议情况，最重要的是上级评价，其次是同级评价和内部评价，权重相对较小的则是社会评价；反之，评价领导班子公共服务和公众形象情况，最重要的是社会评价，权重相对较小的则是上级评价。针对民主测评得分中普遍高分、区分度不高的问题，对民主测评的“基本称职”“不称职”、民意调查中的“不满意”等否定性评价引入不同权重的负值评价。引入负值权重，既符合了人们对考核对象的基本判断，也扩大了对考核对象评价的区分程度。同时，为了有效提高民主测评质量，探索引入全反向测评方式。在测评内容上借鉴干部德的反向测评方式，在保留原德、能、勤、绩、廉及综合评价项目的基础上，整合干部德的反向测评内容，单独设置“存在问题和不足”栏目及开放式征求意见栏目，将当前干部存在问题和不足的共性内容进行梳理汇总，形成10个左右的反向测评内容，请参评人员对存在的不良表现进行对号评价，并具体填写文字实例。通过反向测评，能较好克服以往测评过程中存在的评价较笼统、问题指向不明确等弊端，使以往需要通过个别谈话才能反映的问题或在谈话中一些不敢提、不愿提的问题，直接在测评表中得到反映，为下一步有针对性地开展个别谈话、走访等考察活动提供第一手资料。

7、科学运用分析模型，综合研判班子和成员的现实表现。

在构建评价指标体系基础上，通过采集不同评价主体的定性评价意见，收集各类考核评价成果，运用一定的综合分析模型，最终对考核对象做出定性的评价。这种从定性的概念出发，运用定量的分析方法,最终回到定性判断的方法，实现了定性与定量的两次结合可使评价结果更加客观公正、更加准确，为综合评价提供有力的支撑。对领导班子，设定了总体评价，区分内部评价、外部评价和内外评价差异情况，同时针对不同评价主体、评价项目设立各子项评价。在评价方法上，注重纵向比较与横向比较相结合。纵向上，与本单位过去相比，分析考核指标特别是重点考核指标上升和下降的情况、增幅和减幅情况，研判考核对象取得成绩的情况。横向上，与同类型、同层次单位或干部相比，看在全市、在泰州甚至在全省排名情况是上升了，还是下降了，研判的考核对象取得进步情况。对领导干部，引入了有效度、总体评价、争议度、特征素质等概念。有效度主要用于衡量人们有效参与表达意见的程度，与之对应的是无效参与，将实际测评工作中对所有领导、所有测评项目都作同一评价的测评表可视同无效信息表；总体评价则主要用于衡量领导干部履行岗位职责的总体情况；争议度主要用于衡量参与者对领导干部总体评价的差异程度；特征素质指领导干部素质中显著突出的素质，包括突出的长处和短处。在评价方法上，在整合了传统的“德、能、勤、绩、廉”单线条分析方法的基础上，将评价焦点聚集到德才素质和工作绩效上来，通过将“评事”（即评价工作绩效）与“评人”（即评价德才素质）有机结合，建立德才素质与工作实绩二维矩阵分析方法。通过考核gdp、财政收入、招商引资、单位减债、民生工程项目等定量实绩，分析其目标完成情况；通过个别谈话、查阅资料、实地考察等，了解干部德才素质和主观努力等情况，切实掌握实绩取得的过程，对干部德才得出对应的定性评价。与此同时，科学分析民主测评结果，看干部群众的公认度，又要看组织考察认定的结果，做到相互印证。特别注意民主测评结果与组织考察结果存在的差异，做到看票不唯票。通过科学运用上述分析模型，综合对应定量与定性二维分析结果，对领导班子和领导干部作出客观的评价结果，进而将领导班子和领导干部区分为不同类型，并对领导班子明确调整配备方向、对领导干部开展针对性的培训教育。

8、配套结果运用，充分发挥基础作用。

在考核结果的运用上，坚持“三挂钩”，激发干部工作活力。

一是与物质奖励挂钩。对于被评为年度“实绩突出（优秀）”的领导班子和被评为“优秀”的领导干部，分别给予物质奖励，拉大物质奖励的差距。

二是与精神奖励挂钩，合理扩大精神奖励的范围。召开专题表彰大会对获奖的领导班子和领导干部进行表彰宣传。坚持精神鼓励与物质奖励相结合的方法，进一步调动领导干部积极性、主动性、创造性，激发领导干部的工作热情。

三是考核结果与干部的调整、选拔任用挂钩，作为干部任用的重要依据。在领导班子换届和日常干部选拔任用中，把近三年度干部综合考核评价情况与民主推荐、综合研判有机结合，与领导班子、分管领导、组织部门平时了解的情况有机结合，作为确定拟提拔人选考察对象的重要依据，引导干部在实干、实绩上竞争，体现选用干部看平时、看一贯、看长期表现的导向。四是考核评价结果与干部教育管理相结合。要利用反馈结果的机会，针对实绩“阳光评议”中发现的共性和个性问题，对领导干部进行有的放矢的教育，帮助领导干部正视问题，改进不足，认真履职，强化担当，不断进步。